——访长江商学院战略学副教授滕斌圣
“我们汇总过，连带永乐曾经进行的并购，国美大大小小已经整合了27家连锁企业。”苏宁电器总裁孙为民如是说。无疑，在业界，黄光裕更善于利用资本进行行业整合。而他遭拘留之后，国美彪悍的整合风格是否延续，也成了未知之数。如何理性分析国美过去的整合历程，客观看待黄光裕过去对家电连锁业态的影响?在2008年度长江商学院管理前沿论坛的间隙，记者专访了长江商学院战略学副教授滕斌圣。滕本人以并购研究见长，曾长期关注家电连锁业。
收购得失
“今后若干年内的竞争态势”
记者：你以前说过，国美的并购整合并不是特别成功，下这个判断的依据是什么?
滕斌圣：这是从他们品牌整合的角度来推测的。就家电连锁业，现在没有明显的细分业态出来，为什么还保留三个品牌?至少说明他们的整合可能是不彻底的。不过，也有一种说法是：保留品牌是策略性的考虑，如果将永乐、大中统一用国美品牌，实际是消费者二选一，现在让消费者感觉在三四家中选，这样国美实际中选的概率就大一些，听起来有些道理。
记者：以大中的并购为例，平均一个店面大概是5000万的溢价，但是，连锁企业规模扩大带来的议价能力提升到了一定程度，是边际递减的，而店铺所在的物业主要是租的，而且地段资源也不是完全不可复制，怎么解释国美并购的核心目的呢?
滕斌圣：实际上，当年苏宁在北京店铺数量要少，收购大中互补性确实更强，国美闯进来完全就是竞争性的，从战略角度看，收购对象的内在价值已经不重要，而是今后若干年后的竞争态势，你买下来和我买下来有多大差别，根本不是算自己开店需要多少钱的概念了。最后张近东不要了，而黄光裕当场拍板，甚至尽职调查都没做，说明两个人的思路可能不完全一样，黄光裕更多是从战略竞争的角度出发，而张近东更多权衡自己做的情况是怎么样的。
记者：很明显，国美相比苏宁更喜欢并购，这种差异仅仅是领导人风格不同，还是两个公司长久以来形成了各自的差异化能力，导致扩张的路径不同?
滕斌圣：实际是有差异的。两个公司的基因不完全一样，国美这么多年数十起并购，逐步累积起来，可以说对于收购而言，已经有比较高的应对能力。同样一宗收购，他的管理成本以及风险评估相比较苏宁，都要更低，毕竟对苏宁而言，并购是新鲜事物，风险肯定要估计得高一些。这自然会造成不同的规模扩张路径，一个偏好自身发展，一个更喜欢并购走捷径。
记者：有研究认为是国美、苏宁属于“类金融”模式，你是否认同?
滕斌圣：说“类金融”有些夸张，如果他们属于类金融，那支付宝比他们还严重得多。可能这个行业原来不是这种模式，国美、苏宁颠覆了百货公司家电部这种渠道模式，这本来就容易引非议，而资金池恰恰又是比较重要的一块，所以占用上游供应商的资源会比较引人注目。
记者：虽然家电企业还是比较分散，如果从家电单品来说，现在集中度也不低，而国美、苏宁占全国家电的销售额比例也在20%左右，为什么上游供应商话语权还是如此之弱?
滕斌圣：也许前三位集中度确实也不低，但是替代性还是很强，前三之后还是有很多品脾，就像长尾一样，如果国美不卖某一品牌，国美可能损失不大，后面迅速会递补上去。比如，浙江前几年还有年产量几千台的冰箱生产商，他们都是潜在的替补品牌。然而，反之如果不通过家电连锁渠道，对供应商的负面影响比较大。比如，格力现在大力打造渠道，但是其营销成本远高于同行，目前不得不承认，国美苏宁的渠道效率还是最高的，这也在国外的渠道成本比较中得到证明。只是现在渠道商和供应商的关系有些扭曲了，彼此没有达到基本的平衡。
国美像猴，苏宁像牛
记者：现在国美、苏宁也在尝试各种手段创新，比如自己派驻推销员，推出延保服务等，家电连锁模式未来可能进化到何种程度?
滕斌圣：他们最基本的模式就是沃尔玛，压价非常残酷。有多少议价的能力都要使用出来，这一点商业上无可厚非。
不过，也要学习沃尔玛的另一方面，我称之为“两条腿走路”：一条是跑马圈地，扩张渠道，继续提升议价能力；还有一条就是提升运营效率，这点沃尔玛体现得非常充分，比如它的供应链系统，卖掉一个产品，总部很快就能知道，这一点国美现在做不到，信息系统比较初级，而苏宁投入上亿来做这件事情。
如果跛脚太厉害，一条腿拼命压价，另外一条腿却是小儿科，就容易出现问题。有投资者现在比较看好苏宁，就是发展比较平衡，和供应商关系也相对和谐，可持续性好一些。
记者：那除了现在规模领先之外，国美的长处在哪里?
滕斌圣：黄光裕这个人有个长处，就是爱动脑子想创新的事。回顾他20年历程，一直就是在不断，从最早的中缝广告，就是他们发明的；后来在沈阳、北京尝试做高端的“鹏润电器”， 失败只能说高端模式的时机还没有到。最近，又开始尝试从小家电切入让别人贴牌来给他们做，学习全美第二大家电连锁的西尔斯，西尔斯自己牌子的洗衣机就是惠而浦来生产的。国美明显打法上更加张扬。苏宁之前更多是跟随者，专注在“练内功”。
张扬有张扬的好处。为什么这个行业这么残酷?一个重要原因是同质化太严重，国美苏宁卖的产品几乎是一致的，只能专注于价格竞争。美国同类型企业产品同质化不超过70%，如果采用贴牌或者定制，也许能摆脱纯价格竞争的桎梏。
国美尝试换个自己的牌子可能有些表面，但不管如何，先尝试差异化还是值得肯定的。另外，国美在资本运作方面明显成熟得多，比如，地产和家电连锁的结合，就是很好的互补，后来苏宁也学习了。打个比喻，国美像猴子，跳上跳下比较灵动，而苏宁就像老黄牛，非常踏实。从这个角度来说，我也不希望他们继续整合，保留各自特色。
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