ABI：富士宝提出的3年实现30亿元销售的目标是如何确立的。
梁川：这不仅仅是愿景，富士宝提出新的战略转型以及销售目标的设定都通过严格的考量和认证。我认为要实现3年30亿元的目标，必须通过产品策略的转变、产能的提升、管理的提升和渠道的细化这四点的努力才能实现，而这四点正是我们现在为之努力的工作重点。
ABI：目前众多小家电企业都喊出转型的口号，小家电市场的格局也在发生深刻的变化，梁川先生认为富士宝要迎接新时期市场的挑战并完成自身变革的要点是什么。
梁川：选择正确的产品是企业成功实现变革的基本条件。富士宝当年选择进入了电磁炉行业，以我们出众的设计和工艺将富士宝带入电磁炉行业领军企业的行列，并成功的使富士宝从众多小家电企业中脱颖而出，也奠定了现在进入全线小家电领域的实力基础。而后我们在98年开发了风扇和空调扇等两季产品，并转向出口市场，今年我们加大两季产品在国内市场的力度，目前我们的空调扇销量在国内市场进入前四。现在富士宝还拥有电压力煲、料理机、加湿器、电烙饼器等小家电产品。我认为选择正确的产品是任何一个家电企业实现自身变革的首要条件。
ABI：富士宝的产品优势体现在哪些方面，富士宝新的产品战略将如何设置。
梁川：富士宝有丰富的电磁炉设计和制造经验，这是我们最突出的产品优势，以此为基础我们建立了全套的小家电产品生产线，并积累了丰富的小家电产品设计生产经验。目前我们的一厂房主要生产电磁炉和电压力煲，二厂主要生产出口日本、韩国的小家电产品，如两季产品和料理机等，内销部分产品严格执行国家标准。虽然富士宝的经营一直是以稳重为特点，但我们的小家电产品却倾向于有特色和创新。比如，我们在今年进入的豆浆机领域，虽然富士宝豆浆机9月中旬才正式出货上市，目前已经在国内市场销售了2万多台，富士宝的豆浆机是拥有自主专利的产品，区别与市场上大多数豆浆机产品，富士宝豆浆机独创的底部凹陷设计使得制作出来的豆浆更粘稠更可口。为了让消费者更容易接受富士宝豆浆机，富士宝在10月将推出早餐“1+1”活动，将豆浆机和电烙饼器、榨汁机和电烙饼器搭配成套餐销售，旨在倡导一种全新的早餐文化，而不仅仅是关心消费者“饮”问题。面对如九阳这样的豆浆机领域的强势品牌，富士宝的“1+1”组合活动，可以更好的体现富士宝目前产品线的全线优势，并且我们的电烙饼器质量上乘，很受经销商的认可。再比如我们的加湿器，国内市场与日本市场是同步上市的，产品很有个性，是非常有特点的精品。另外，我们将建设新的厂区，扩大我们的产能。
我们的产品战略有一点是一直未变的，就是以制造精品的态度和标准来生产富士宝的产品，面对新的变革需要，我们的产品战略可以大致分成几个部分。第一是电磁炉，这是我们的基础产品：第二是电压力煲，目前国内电压力煲市场并未成熟，还处在上升发展期，并且未来的市场容量巨大，富士宝把电压力煲作为未来数年内的战略重点项目进行操作；第三是料理机和两季产品，料理机虽然起步不久，但市场反响良好，两季产品尤其是空调扇产品取得了较为不错的市场地位，富士宝将把料理机和两季产品作为增长性的产品品类进行培育和发展；第四是电烙饼器和加湿器之类的产品，它们将作为一些市场补充类、辅助类产品，如电烙饼器将帮助富士宝豆浆机进一步打开市场。这就是富士宝进军全线小家电市场的主要产品策略。将一个以单品类强势的品牌发展成为全线小家电品牌并非易事，电磁炉的强势对于富士宝小家电品牌形象的树立帮助有限，现在随着我们其他类型小家电产品的销量上升，以及整个电磁炉行业的日趋成熟，富士宝电磁炉的销售占比正在良性下降。08年3月到9月，富士宝电磁炉的销售额占比下降到了65%，以电压力煲和料理机为代表的新品类产品的占比正在迅速上升，08年电压力煲的目标销量为30万台，到目前为止保持了40%的单品上升速度，同时富士宝全系列产品销量也继续保持上升，08年3月到9月国内市场销售额完成4亿余元，我们将继续加大电压力煲和两季产品的占比。由于目前奶制品危机的催熟，我们的料理机产品提前迎来了爆发期，豆浆机上市一个月不到的时间内，已经销售了2万台。就目前来看，由于我们坚持精品化的产品制造理念以及我们的渠道发展良好，富士宝的全线小家电战略进展是很顺利的，相信不久的将来，富士宝的新产品策略会给我们的销量带来巨大的推动作用。
ABI：企业的变革是为了适应市场的变化，除了产品的更新换代，还有就是渠道的变革，富士宝的渠道策略将做怎么样的调整以适应新的发展需求呢。
梁川：富士宝的网络一直比较发达，目前我们的渠道客户有300多个，并还在发展过程中，尤其是一些特殊渠道客户。在KA连锁、商场超市、乡镇渠道以及新兴渠道我们都有不错的发展，贯以稳中求胜的思路，我们的渠道工作侧重点是平衡一、二线城市与三、四级市场，平衡各种渠道形式之间的配比。目前富士宝进入了国美、苏宁各50%以上的门店，KA连锁是小家电企业树立品牌和提升销量所不可规避的渠道，在KA连锁富士宝的销量占国内销售额总量达50%。另外，如家乐福、大润发、好又多这样的超市系统我们也有良好的合作，如沃尔玛这样的国际性超市，非常认可富士宝的产品，将与富士宝签订09年的大盘协议，在超市系统的销售额占比已经达到近20%。我们所提出的渠道细化工作，一方面是在这些已有渠道里面做精做细，提高单店质量，另一方面，我们努力将渠道沉降到三、四级市场。国内的乡镇市场具有巨大的潜力，近期以来，关于提高农民收入的各种政策陆续出台，乡镇市场的全面启动已经拉开序幕，富士宝在三、四级市场的渠道比重将进一步加强，我们进行的体验店工程中已经开出100家形象店，主要就是为三、四级市场服务，将这些市场的渠道终端化，由强做到精，并配合以全线小家电产品的进入。三、四级市场渠道的开拓和升级，将是我们下一阶段渠道工作的重点。
特殊渠道也是富士宝的渠道发展重点，特殊渠道主要是指网络购物、电视购物、团购、订制直销和工程销售，而网络购物和电视购物这两种新兴渠道模式是富士宝对于新渠道形式探索的重要组成部分。从07年富士宝开始与湖南快乐购物合作，目前国内主流的电视购物频道基本都和富士宝有合作，电视购物的发展很顺利，富士宝的一款299元电磁炉在湖南快乐购物一直保持销量第一，同时电视购物也有效的起到品牌宣传的作用，帮助了常规渠道的建设，一些还没有尝试电视购物的消费者看到节目后去卖场还是购买了富士宝的产品。今年下半年开始，富士宝会把更多品类的产品搬上电视购物，并且将目前直营操作电视购物转变为由当地客户操作，进一步完善和强化电视购物销售的客户服务工作。网络购物则是比电视购物更加新潮的一种渠道形式，我们现在已经搭建起富士宝网上旗舰店平台，将分散的网络购物平台整合到富士宝统一的管理体系下，更高效和规范的利用网络销售平台。我们建立的网上旗舰店平台将在11月开始运行，这过程中我们开发了一批新客户，他们是专门以网络购物形式来销售富士宝产品的经销商，这种渠道形式受到他们的极大认可和支持。有人说，网络购物等新兴渠道的量很小，难以成为主流，但在国外，小家电产品网络销售的比重是很大的，富士宝现在重点发展这些新兴渠道，就是要先入为主。
ABI：产品、渠道和品牌都是富士宝可以直观展示给外人的表象，但一个企业的竞争力来源是其自身的团队建设和管理水平，苦练内功是很多企业都提出的口号，富士宝又将如何提升自己的内功呢。
梁川：内部管理的提升一般依靠两种力量，内部的改革愿望尤其是高层的意愿，外部的力量帮助，并且成功的管理提升经验告诉我们，一般两者缺一不可。富士宝确立了09年上市的目标，这是全体富士宝人矢志不渝的目标和愿景，上市的达成，对我们的业绩和管理都提出更高的要求，这点我们有清醒和明确的认识，因此，富士宝人希望提升企业管理水平的意愿毋庸置疑。另外，我们聘请了专业的机构为我们做上市辅导，同时他们也派工作组进驻我们公司的各个领域进行工作指导，第一批工作组已经进驻了两个月，第二批工作组将在11月进驻，相信在内力和外力的共同作用下，在我们一年时间的上市准备期，富士宝的管理水平将上升到一个新的台阶。
ABI：随着富士宝的发展，经销商团队的管理和提升也具有重要的意义，梁川先生如何看到富士宝经销商团队的发展。
梁川：经销商是富士宝最为宝贵的财富，但合格的经销商应该跟得上富士宝发展步伐。现在富士宝的发展，无论是在产品、渠道和管理，都越来越发达和成熟，这种发展本身也是富士宝跟进市场发展的需要。现在富士宝经销商中有20多个是跟随富士宝发展十年以上的客户，他们之所以能够长久的和富士宝同成长、共发展，是因为这些经销商很好的适应了市场和企业的变革，他们也得到了发展所带来的机遇和馈赠。现在富士宝的发展需要更多有实力、有思路的经销商加入，而富士宝也将用事实说话，成为中国小家电领域的领军品牌。
