上个世纪90年代后期，华帝经历了高速的增长，进入1998年，这种增长甚至让黄启均感到有些惊慌。“企业很有可能面临管理薄弱带来的挑战。”黄启均认为，如果没有相应的机制和动力作保证，高速发展对于企业也可能是一种危机。为了解决这一问题，黄启均和创业伙伴们开始酝酿“两权分离”，即所有权与经营权的分离。
1999年10月28日，华帝的7位老板宣布惊天决定：全部让出全部经营权，请职业经理人姚吉庆接管华帝的经营、管理事务。姚吉庆也由此获得了“中国第一职业经理人”的称誉。经济学家吴敬琏为此专程访问华帝，认为华帝开创了民营企业老板把职位让给一个“外人”的先河。
不过，“两权分离”曾让华帝身处媒体质疑的漩涡。两年以后，华帝完成股份制改造，华帝燃具股份有限公司挂牌，黄启均再度出山，担任股份公司总经理，提出了“进军厨卫业”的发展策略，确立了“成为厨卫领导品牌”的企业目标。4个月之后，集团总经理姚吉庆带队出走。当时，正值“陆强华事件”爆发，原任TCL集团副总裁的吴士宏也从新董事会出局，中国民营企业的“职业经理人”探索悲喜交加。
对此，黄启均却始终认为，知识和资本的碰撞只是企业主们和职业经理人尚不成熟的表现，未来，企业必将为职业经理人提供更大的舞台，这是现代企业管理制度的必然。而“两权分离”的价值在华帝同样是历史性的。“它促进了华帝在公司治理结构方面管理的规范化。”黄启均说。在这一基础上，2004年夏天，中国证监会批准中山华帝燃具股份有限公司在深圳“中小企业板”上市，华帝的发展又进入了新的阶段。
未来挑战
争当伦敦奥运火炬制造商
“华帝希望成为世界火炬制造的专家。华帝也应该是全球化的。”
2008北京奥运会上，出现了奥运历史上多个“第一个”，华帝的“第一个燃气具供应商”正是其中之一。黄启均自己也多了一个身份，北京奥运的“圣火护卫”。在33天境外火炬传递中，身为北京奥组委圣火传递技术保障部门的负责人，黄启均的身影始终追随火炬，行程达到9.7万多公里。
黄启均说自己体会到了作为一个中国人的自豪，而对于华帝，北京奥运则更像一张走向世界的“通行证”。在多年的奥运营销历史上，最成功的案例依然是上个世纪80年代开始赞助奥运的三星电子。黄启均也承认“营销好比一种赌博”。但是他显然是一个“乐观派”。
“外资对手不仅有实力，而且具有天然的品牌认知基础。”黄启均认为参与奥运让华帝和国际品牌的距离更加接近了。华帝借机推出了新LOGO，改变了华帝的核心理念，并推出了基于奥林匹亚配套新的形象、新的产品设计组合和新的终端形象。华帝的美誉度则提升了30%，销售均价每年有20%至30%的增长。“前期的营销投入虽然很大，但是市场的回报是无形的。”黄启均告诉记者，现在他的下个目标是成为伦敦奥运会的火炬制造商。“华帝希望成为世界火炬制造的专家。华帝也应该是全球化的。”
“人的一生能做好一件事就不容易，也足够了。”
“一把盐”小投入得大产出
黄启均认为，作为一个创业资金只有100万元的草根企业，华帝能够在短时间内成为行业龙头，很大程度上归功于一直奉行的“一把盐营销理论”。这个道理用到市场营销上，就是集中资源去做市场。
连点成面逐步渗透
“假如有一大锅汤，但只有一点盐，如何让汤有味道?如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，剩下的等到有盐的时候再喝，每一碗都够味道。”黄启均说，“一把盐理论”的核心就是整合资源，以小投入获得大的回报。
这一理论在华帝开拓市场的过程中是有效的实战信条。在黄启均的带领下，华帝首先把全国所有城市根据消费水平、市场潜力、进入难易程度在一个营销年度内划分为一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场。例如广州、杭州是一级目标市场。“这些市场我头一年重点打”，就是集中资源，开展网络建设，商场、广告、服务等以优先资源方式培养其为华帝主攻市场；二级目标市场就包括武汉、北京等，第二年的时候黄启均维持发展前两个，重点打后两个。这也就是华帝严格实行的“三大纪律”：一级市场必须全力追打，二级市场先培养后打。三级市场是寻找机会再打，当这个步骤完成后，华帝就再调整市场级别，再循环来一次。“在整个国家版图里这里撒一个点，那里撒一个点，最后以点连成片。”
避免“盲目多元化”
在集团发展上，“一把盐理论”则可以演化成要选择自己适合的行业。不过在这一问题上，华帝也曾经走过一段弯路。1995年，华帝业绩如日中天。和很多人一样，他们希望把赚来的钱再投资，在主业之外，寻找下一个“金矿”。这个目标最终被锁定在生产利润较高的取暖器、电热壶和消毒柜上。但是由于当时7个老板在这些领域都是外行，技术不到位，对市场调查不够，产品卖了一点就卖不动了，企业一下子损失了300万元。由此，黄启均认识到企业发展要经过一个循序渐进的过程，两脚不能离地，要有自己的核心优势，也要避免盲目多元化，“华帝要做也只能做核心多元化。”此后华帝确立了“以燃具为核心，集成厨卫多元化发展”的方向，也就是多元化的范围不会超出家庭厨卫产品，黄启均已将这个时间划定为10年。
有信仰才走得远
黄启均说自己是一个多愁善感的人，这与他给别人的印象大相径庭，这个46岁的男人看上去比实际年龄年轻许多，精瘦干练，不说话的时候，人们很难从他的脸上探寻喜怒哀乐。但是，在过去的半年里，北京奥组委技术顾问和圣火护卫的多重身份让他一次又一次把“男儿有泪不轻弹”的戒律抛到了脑后。
第一次流泪在雅典，第一棒火炬手离开黄启均的视线时，他释放长久以来默默承担的压力；在天安门广场，火炬点燃，黄启均又以泪水表达对圣火的崇敬和对祖国的膜拜；在巴黎，在长野，黄启均看到留学生、华侨拿着国旗含泪呐喊“中国加油”，以自己的身体捍卫火炬，他说“没有不流泪的理由”。每一个关口都不容易，黄启均把奥运圣火当作生命中最重要、最辉煌的一把火。
没有人质疑黄启均的理性，他的“一把盐”理论一度被奉为管理箴言。但是，照耀着一个草根企业家的浪漫情怀有时更加动人，正如被他视为终生追求的火焰，生生不息。其实，了解黄启均的人并不会因为他为奥运的痴迷投入而吃惊。
他反对商人“重利轻情义”，反而奉行“利益共同体”，认为一个企业发展壮大之后真正执著于对消费者的信誉，并将这种信仰变成一种企业家的人生信仰，才能在商道的理解上走得更远。他记忆中最珍视的礼物是华帝赞助的一个贫困学生戴到他脖子上的一条红领巾，华帝的计划是在3年内，让至少7000名经济困难的儿童上得起学。“得道之人，是我希望成为的商人，也是我所希望做的人。”黄启均说。而他也正是这样一个习惯于把商业的动力和人生的动力结合起来的人。
精彩履历
他与6位合作者以100万元起家，从中山市小榄镇走出的小学徒缔造了国内最大灶具企业；
引入CIS战略，职业经理人制度，以超前的理念，书写民营企业的管理经典；
在2008年，他的身影与奥运圣火如影随形，华帝以奥运会燃具独家供应商的身份“豪赌”奥运商机，也让他从此多了一个名字——“圣火将军”。
7人创业
农用车一年开了12万公里
“在小榄镇上，隔三差五就有一个企业在鞭炮声中诞生。”
1962年出生的黄启均是广东中山人。在这片中国改革开放的发源地上，形形色色的创业传奇填满了黄启均的青春记忆。“在小榄镇上，隔三差五就有一个企业在鞭炮声中诞生。”黄启均记得，尼采的“超人论”也是在那时开始流行，年轻人急于改变缺乏激情和创造性的生活模式。
困难的家境迫使黄启均在高中毕业后就进入镇上的农具厂当了工人，一干就是十几年，不过，在那个“一切皆有可能”的创富时代，黄启均心中的火焰却从未熄灭。
黄启均是从最基础的炉工干起的，此后柳焊、钳工、外勤技术、推销员，一直到质量管理、销售管理，直至升任营销经理，其间，他参与攻克了燃气安全装置的生产技术等课题，收获了鲜花掌声、不错的薪水和锦绣前程。但对于当时还不满30岁的黄启均而言，“再在一个单位消耗30年，等到60岁的时候拿一份退休金”是一个让人绝望的前景。”
1991年，不想再给别人打工的黄启均和其他6个同样来自困难家庭，但凭借自己的勤奋与智慧淘到第一桶金的同乡走到了一起，黄启均以“知识入股”，和后来同被称为华帝“北斗七星”的6个同伴成立了九州燃具设备厂。
7个人经历了创业之初的艰辛。所有人挤在一间20多平方米的屋子里办公；公司只有一辆二手农用车，大家合开着四处寻找价廉物美的配件，一年就走了12万公里。如今华帝已经拥有亚洲最大的燃具生产基地，这些过往也都成了创业者们口中的笑谈。
CIS战略
广告墙刷了20多万平方米
“在产品差异不大的情况下，企业要突出重围，必须有吸引消费者的独到之处。”
对于进入燃具业，黄启均说是“历史和命运的选择，是很多复杂因素的交会”。但是，和很多同时代的广东商人一样，黄启均有着“干一行爱一行”的劲头，他如饥似渴地追求一切可以彻底改变企业的新知识和信息，“这是一种放眼未来的欲望。”就在刚刚踏上创业征程时，品牌战略进入了黄启均的视野。
20世纪90年代初，CIS(企业形象建设)对于很多中国企业来说还是一个陌生的概念，然而，这种超前品牌定位战略却深深地吸引着黄启均。因为，他和他的战友们很快发现，燃具行业进入门槛低的便利，正逐渐变成企业进一步发展的阻碍。
“燃气灶具是一种技术含量不高的产品，只要打火的阀门能经受多次打火、不漏气，产品就基本可以使用。”黄启均说，当时，正是这种行业特点使得多如牛毛的“螺丝刀工厂”占据了市场85%的份额。最有名的威力和万家乐，市场份额也不足10%。“在产品差异不大的情况下，企业要突出重围，必须有吸引消费者的独到之处。”
几乎是凭着直觉，黄启均作出了一个令很多人揪心的决定：说服同伴从仅仅100万元企业创业基金中抽1/3，大举投入塑造全新的华帝品牌并制定了品牌传播策略。很快，人们发现，在被誉为家电销售“黄金路线”的广珠高速公路沿线竖起一块块硕大的广告牌，上面赫然写着“华帝燃具”四个大字和销售热线，不远处，就是燃具大佬万家乐和神州的厂门，全国来提货的经销商都“顺便”记住了这个敢与巨头叫板的后来者。民墙广告更是声势浩大，从广东一路刷到沈阳，从上海一路刷到甘肃。“当时，这样的广告围墙我们刷了20多万平方米，算起来，每平方米的费用只有1.8元。”说到这里，黄启均的脸上露出了得意的笑容。他有理由为自己的“豪赌”骄傲。在打出了品牌之后，各地经销商纷纷要求代理华帝的产品，华帝当年就收回成本并赢利，第一年的销售额达到4000万元。
共赢机制
推掉上门的40万现金
“厂商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达到长久合作的先例。”
首战告捷，华帝很快集中力量在武汉、广州、杭州等地开拓样板市场。然而，另一个问题又摆在了黄启均面前，那就是如何处理厂家与经销商在利益分配上的问题，即使在今天，与渠道实现真正的共赢，对于任何一个制造商都不是易事。
“华帝一直希望创造一种客户、员工、经销商等各方利益兼顾的商业体制，这种道德的作用是公司的目标。”如今再谈起华帝反映到经销商政策上的“利益共同体”理念，黄启均轻描淡写，然而十几年前的华帝坚守这一原则却需要勇气。
在华帝的经销商间，一个故事一直流传至今。1992年，华帝起步不久，资金仍非常宝贵。一天，一位准备购货的广州客人来到黄启均的办公室，带来的还有40万现金和两辆货车。但是，令很多人意想不到的是，这笔送上门的生意却被黄启均一口拒绝。为了确保独家代理的渠道畅通，保护市场，黄启均给了这位客人两辆车的费用，请他去找广州的代理商。此后的几年，由于信任华帝，很多经销商都放弃了其他企业高薪名车的诱惑，成为华帝的忠诚战友。早在公司刚刚起步时，“华帝七星”就为自己定下了一个目标，要用5年的时间做到中国第一，这一目标在3年之后提前实现。
近年来，随着市场的变化，制造厂商对家电连锁行业的迅猛发展有些措手不及，厂商博弈也日趋微妙。为此，华帝采取了理性的推动与大渠道的合作，在紧跟大卖场的前提下，在郊县市场实施专卖店的形式进行补充的策略。尽管模式不断调整，黄启均对于厂商关系的认识却从未改变，“厂商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达到长久合作的先例。”
