美的小家电希望通过成立营销分公司，将代理商、职业经理人利益与自己捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。

　　汕头试水

　　美的小家电正在变革渠道模式的消息，记者从美的日电集团新闻发言人朱源来处得到证实。

　　朱源来表示，目前，美的小家电确实正在尝试与各地本地代理商成立营销合资公司。几个月前，美的小家电在粤东的汕头筹备与当地代理商成立合资营销公司。9月初，由美的小家电已选定当地代理商，合资公司已经成立。

　　一位美的小家电广州大分销商透露，美的小家电在河南也有一个合资公司的试点。此外，据一位消息灵通人士称，合资公司中，代理商和美的小家电参股比例现在为8∶2，以后引入职业经理人后将调整为代理商8成、美的小家电1成、合资公司管理层1成。对此，朱源来表示并未确定。

　　“(日电)集团没有设定预期的目标。”朱源来表示，目前美的日电集团只在汕头开设一个试点。集团将根据试点情况和问题，计划今后渠道改制推广。而选择汕头做试点，是由于汕头代理商代理了的美的小家电全线产品，便于公司调节。

　　日电集团试水渠道变革是美的集团营销模式改制的一部分。2006年，美的集团董事会主席何享健曾在内部称，美的用低价促进销售量上升，挫伤了经销商积极性，厂商关系较粗放。此外，美的营销资源分散，缺乏借用社会资源。

　　捆绑代理商

　　一位美的日电集团人士认为，小家电成立合资公司是为了协调厂商和经销商利益、提升效率。“比如我们公司都有营销团队的，而经销商也有一批营销团队，这样就造成资源浪费。”该人士称，美的小家电营销资源分散，同时与代理商也存在一些利益冲突。

　　中国家电营销委员会副理事长洪仕斌分析，美的小家电营销变革是为应对有效的与代理商合作的难题。小家电原本是家电领域利润较高的品类。而随着小家电行业下游终端卖场的洗牌，资源集中在国美、苏宁等一些巨头手中，渠道成本增加。上游厂家也在洗牌，小家电的品牌变少，很多二线品牌生存艰难。在这种环境下，中游代理商的利润从10%降到了3%左右。也在洗牌，代理商要么撤退，要么做大，从而造成代理商难找。

　　而据一位顺德小家电品牌的市场部经理透露，此前，行业龙头美的小家电在渠道上强势。“美的的代理商很像一个搬运工，为美的提供一个物流和资金平台，”该人士称，美的小家电用规模导向衡量市场，代理商也靠量来取胜。这样代理商积极性并不高。

　　从2006年9月起，美的制冷集团改制渠道。到2008年上半年，美的制冷集团渠道改制完成，在全国建立58家营销分公司。这些营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合资成立。美的制冷集团不投资，也不占股。这些合资销售分公司与总部是市场关系。

　　“小家电和空调的改制方向一致，但具体操作方式不一样，”美的集团相关负责人透露，美的集团强调营销渠道的社会化。由于小家电产品的特殊性，因此在改制上没办法像空调改制一样一步到位的改制成与自身没有产权关系的社会化渠道。在小家电的渠道改制，只能先合资化后社会化。也就是先由美的、代理商先成立合资公司，等渠道稳定后，美的渐渐退出小家电公司股份。

　　相比空调等大电器，小家电渠道较为复杂。一个代理商可能代理多种品牌的小家电。这就给美的小家电渠道改制设置障碍。一位广州周姓美的分销商称，大多代理商代理的品牌都同一个物流平台。此外，美的小家电都分散在美的日电集团的各个事业部中，如果成立合资公司各事业部也需要协调。

　　由于小家电渠道比较复杂，美的集团相关负责人介绍，小家电渠道改革就将逐步推进。

　　变异格力模式

　　除了捆绑销售代理商，美的制冷、日电两大集团进行渠道改制的还导致销售平台下移，总部的权限下放到分公司，提高效率。合资公司的成立让美的将原有分公司的职责转移到合资旗下，缩减了一个环节。即由原来的“总公司——分公司——代理商”变为“公司——合资公司”。这样流程更短，反应更快。

　　业内人士认为，美的此次变革借鉴了格力渠道模式。格力与经销商共同出资成立合资公司的模式一直被家电行业称道。美的集团此番渠道变革强调社会渠道，想让销售渠道成为脱离集团的产权个体。这与格力尽量在各地合资公司保有股份的做法不一样。一美的内部人士称，美的这种让销售分公司市场化运作。合资公司必须自负盈亏，代理商和管理团队更有主动性。

　　让管理层入股合资公司，也是美的渠道改制与格力模式不一样之处。这将带来激励。

　　广州周姓的美的分销商称，由于小区域的代理商代理产品单一，美的小家电渠道合资公司在小区域容易做起来，而在竞争激烈一线城市并不好推广。而中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，美的集团渠道变革值得国内中小家电企业关注。国内小家电企业一般都是代理制，而在现在大环境不景气下，面临很难找代理商合作。资金充裕的中小企业可以尝试一下合资建分公司的改革，这将有利这些品牌并不强的公司捆绑代理商。