2008年7月美的集团董事局主席、美的创始人何享健对外界说：“2005年美的整体销售收入350亿元，2007年750亿元，到2010年预计达到1000亿元，但今年我们就可能提前实现1000亿元的目标，因此我们做了调整，到2010年美的将实现1200亿元的销售目标，以此规模，美的将跻身世界500强企业之列。”美的，40年后的今天还在演绎中国传统产业内的增长传奇。

创新机制解放职业经理人

　　1968年，小学毕业的何享健和23位广东顺德北窖居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”。经过多番演变，这个“生产组”变成现在的美的集团，并一直由何享健执掌。从企业性质来说，美的最应该成为一个纯粹的家族企业，但在这里却看不到一丝“家族”的影子。何享健甚至完全没有考虑他的接班人问题，他说：“美的从来就不是家族式企业。”“这就是美的的成功之处。”中国家电协会秘书长姜风在与记者的交谈中说到了自己对美的最深刻的印象，“美的改变了家族企业的性质，用40年的机制创新解放了职业经理人，让它的团队不断焕发光彩。”

　　美的第一次机制创新是成功上市。1992年广东省进行股份制改革试验，当时比美的规模大、名头大的企业都观望、推托，何享健却对此颇为热心。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业，股票简称“粤美的A(0527)”，美的员工将其作为“任务指标”也入了股。何享健说：“上市，可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展?”

　　随后，何享健又多次推动美的产权改革，动员政府退出股份，并获得政府支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制，最早推出了股权激励机制，2001年完成MBO(管理层收购)改制。40年来，通过股份制改革，美的已经确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制建立了用人体制。

　　在业界，谁都知道何享健是最潇洒的企业家，他从不用手机，也没有手机，最大的爱好就是打高尔夫球。对此他曾笑言：“办企业靠的是人才。我要做的只是掌控住这个体系。”美的用人体制的核心便是“放权”。“放权”始于1997年，当时何享健是美的家用电器公司总经理，所有部门都要向他汇报。

　　这种集权式的运作方式已严重阻碍了美的的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第7名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。1997年，何享健决定引入松下实行的事业部制，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，事业部总经理不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权，比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

　　事业部制不仅仅是企业组织架构的重组，也使得企业用人机制发生了相应的变化，今天的美的制冷集团总裁方洪波便在那时脱颖而出。