据了解，美菱的营销队伍在近几年发生了较大的变化，随着对细分市场的不断深入，营销队伍也在不断壮大，营销重心进一步下移，进一步解放了营销系统的生产力。 在与长虹战略合作的两年时间里，美菱确立了以市场为导向的经营策略，组建了国内营销组织架构，实行了分部模拟独立运行机制，营销重心的下移使营销决策得到了前移，市场反应速度明显加快。06年初，美菱将全国原有的26个办事处调整为35个营销分部。07年，美菱继续实行分部裂变，设立了12个营销大区，分部由35个裂变为45个，并在条件成熟的地区由分部下设经营部。

    某业内人士分析认为，美菱在此次改革之前所走的“前进式”革新之路合乎常理，而且家电企业跨区域调整的成功案例也并不少见。但就美菱目前所处的发展阶段和调整跨度来讲，美菱此次对全国营销机构所进行的跨区域调整策略有失偏颇。该业内人士认为，跨区域调整策略通常会应用在企业发展的初始阶段，比如一些冰箱行业新军。因为此类冰箱生产企业的营销队伍不够庞大，所以会将国内市场划分为几大块，由营销人员配合片区大代理来进行粗旷式操作。但美菱作为走在国内冰箱市场前列的知名品牌，多年来一直深耕三四级市场并取得了一定的成绩。从近两年实施的“金三角工程”、“雅典娜工程”，积极推进“家电下乡”政策中可以看出，美菱一直是在走细分市场的策略。但此次美菱所实施的调整在常人看来很明显是“倒退式”的，撤消了四川大区和西南大区，组建成都大区和绵阳大区，将陕西安康、重庆、贵阳等市场划分至绵阳大区，昆明、内江市场划分至成都大区，如此连接南北、贯穿东西的大跨度管理手法难免让人瞠目结舌。此外，美菱的根据地市场安徽大区的权限再次被放大，仅安徽一个省的分部机构就达到了六个，且各分部的管辖区域均延伸到了江苏、河南、江西等安徽周边省份。美菱在安徽市场的表现的确出色，但如此优异的表现并非合肥分部拟或其他某个分部的一己之力，良好的市场根基才是美菱在安徽市场不断出彩的本源。同理，华东、江苏等弱势区域表现不佳也不完全是个人原因，薄弱的市场基础和产品本身竞争力的缺失才是导致以上区域表现不佳的本源。

    此外，美菱此次调整的一个中心思想就是“培优扶差”，也就是说将所谓的优异地区的成功操作模式复制到落后地区。但从事营销工作的人都知道，各地的市场环境不同，所以操作模式也有所区别，成功的操作模式是难以被复制的。美菱的这种做法就好比是让一个理科班的优秀学生去辅导一个成绩落后的文科班学生，其结果显然只有一个——“理科班学生浪费了时间，文科班学生不进反退”。虽然美菱对营销人员的工作地调动是很普遍的事，但每一次调动都无法避免新领导与新下属的磨合问题，磨合需要的是时间，一次次的频繁磨合毫无疑问便是浪费时间。而且由于调整后的某些大区所管辖的范围变得很大，而办事机构对连锁、渠道等方面的业务开展难度就会加大，与渠道沟通的密度也会降低。比如昆明、贵阳等省会或重庆组的直辖市都是连锁系统的中心驻地，美菱对上述区域办事机构权限的削弱势必会引来连锁方面的不满。此外，“山高皇帝远”的局面和业务无法正常开展也会造成一些边远地区的团队工作积极性下降。

    综合来说，美菱“临危思变”的想法是好的，但跨区域调整的做法我们无法苟同。在这一时间段实施大范围跨区域调整本身就是件有争议的事，这条路走得正确与否，相信美菱的下一次调整将会是最好的答案。