在中国的日系家电企业给人的感觉一贯是按部就班，稳健发展，但是作为日系家电企业一员的合肥三洋(sh600983)在2008年7月28日召开的全国经销商会议上却一反日系企业稳健发展的传统，豪言其将在“3年之内让企业的产品销量翻三番，营业额达到50亿元”(即“335”计划)。

   确切的说，目前的市场环境对于合肥三洋实现其“335”计划有着不小的压力。合肥三洋在2007年的销售额为6.3亿元，其主要业务为洗衣机和微波炉的制造和销售，但在这两项业务上合肥三洋目前在中国市场并没有任何的优势。2007年中国市场洗衣机总销量约为2000万台，合肥三洋洗衣机07年的国内销量却仅为45万台，市场占有率不足3%，三洋洗衣机在市场上并没有优势；在微波炉市场上，格兰仕和美的两大巨头更是占据了中国微波炉市场90%的市场份额，三洋微波炉的业绩贡献微乎其微。作为主要业务，合肥三洋欲实现“335”计划，确保洗衣机和微波炉业务在短期内实现质的突破，快速提升销量和市场占有率就显得迫切且重要。

    作为一名有着数年家电行业从业经历的行业媒体记者，笔者鲜见日资企业如合肥三洋这样“大跃进”的发展规划，而且合肥三洋自身在之前的发展过程中也从未有过如此“激进”的发展规划，那么，此次合肥三洋如此高调的宣布“335”计划，究竟是意欲何为，又如何实现这样的“335”计划?笔者在与新上任的合肥三洋营销公司总经理章荣中近三个小时的沟通中，找到了支撑合肥三洋“335”规划的依据和理由。

合肥荣事达三洋电器股份有限公司营销公司总经理章荣中

内部变革先行

    对于每一次的变革而言，内部的变革也许是每一家企业最头痛却又必须首先去解决的问题，在这个问题上，合肥三洋为实现“335计划”也必须面对。要实现变革并不容易，多年来合肥三洋的市场策略、营销方式甚至考核任务的制定让三洋内部习惯了长期的规划、低调的发展、稳健的前进，突如其来的转变能否让内部适应，这考验着合肥三洋高层的内部掌控能力。“统一思想、发掘潜力、加强激励、架构科学、责权分明”这些放之四海而皆准的道理对合肥三洋的内部变革同样适用。

    首先，在内部变革中，合肥三洋必须统一员工的思想，让员工理解变革的目的和意义，在这个前提下，变革才有成功的可能。在日益激烈的家电市场竞争中“原地踏步等于大步的后退，发展缓慢就有可能被挤出市场”，让员工感受到这种迫切的危机感，统一快速发展的思想，理解和支持变革的种种举措，为后面的各种调整做好铺垫。

    其次是要发掘员工的工作潜力，加强对员工的激励。相对于合肥三洋目前的业绩(07年销售额6.3亿元)，“335”计划提出的目标和任务显得是如此的遥远，如果还是按照以前的工作方法和态度来执行“335”计划，成功将会是遥不可及。特殊时期特殊要求和对待，要实现“335”计划，合肥三洋必须对现有的工作态度和工作方法进行调整，加强激励政策，以切身利益刺激员工工作的积极性和主动性，变被动的等待市场为主动的寻找市场，让员工切实感觉到完成“335”计划的困难性和可能性，以及完成“335”计划后所有员工的将获得怎样的利益。

合肥三洋的母子洗洗衣机

    在之前的工作中，合肥三洋的架构不是很科学，同时责权也不明确。具体以微波炉业务为例，在之前的工作中，尽管是合肥三洋的主要业务之一，微波炉业务并没有专门的团队来运营，基本依靠洗衣机业务团队附带的进行经营，同时考核任务和责权也不明确，这导致了合肥三洋的微波炉业务多年来没有丝毫的进展，甚至有越做越差的趋势，毕竟洗衣机行业和微波炉行业是完全不同的行业。现在，合肥三洋也意识到这一点并作出了相应的调整，成立了专门的微波炉业务运营团队，对合肥三洋的微波炉业务负责，相关的业务专项考核也将明确，期望通过这个专业的团队能够带动合肥三洋微波炉业务的发展，为“335”计划的实现贡献应有的力量。

产品奠基

    不可否认的一点是，在中国乃至世界家电市场，日本家电产品的科技含量和产品质量得到了广泛的认同，这也是日本家电产品能够行销全球的根本保障；同样不可否认的一点是，因为家电行业的技术门槛和进入门槛不高，中国的家电行业充斥着无数的“螺丝刀企业”，中国家电市场上也充斥着无数的价廉质更廉的“山寨产品”；再不可否认的一点是随着中国经济的发展，消费者生活水平的提高，越来越多的消费者选购家电产品的理念已经从“有就行”向“优才行”转变，消费者的消费能力和品位需求越来越高，对于品牌、质量、功能、设计理念等方面都有了较高的要求，相应的对于价格的关注要比以前低得多。

    通过上面的三个不可否认可以看到，在以后的中国市场，优质产品将大行其道，而合肥三洋的日系血统让其在产品技术和产品质量上有着先天优势，或许这也是其相信能够实现“335”计划的信心来源。

合肥三洋的微波炉产品

    在产品技术上，合肥三洋有着辉煌的成绩：在洗衣机行业，三洋的技术优势非常明显，自1994年起先后在中国首家推出模糊控制洗衣机、母子分洗洗衣机、电解水超音波洗衣机、空气洗斜式滚筒洗干一体机等产品；在微波炉行业三洋首推不需转盘的微波炉。这些都充分显示了三洋在新产品、新技术研发方面超强的实力。另外合肥三洋将继续将每年营业额的5%-10%投入技术研发，同时在技术上实现全球研发基地的实时共享，这些都保证着合肥三洋将在产品技术上保持一贯的领先优势。

    产品和品牌的推广是合肥三洋的短板，或许是过于相信自己的产品和品牌拉力，进入中国市场十余年来，合肥三洋在产品和品牌上的推广投入极小，在“好酒也怕巷子深”的市场环境下，合肥三洋在产品和品牌推广上的低调造成了目前合肥三洋的产品和品牌拉力在市场上的表现与其国际知名家电企业的地位不相符合。在洗衣机行业，国产品牌的海尔、小天鹅，外资品牌中的三星、LG、松下等品牌在市场上的销量、市场占有率和品牌知名度均超过合肥三洋；在微波炉行业，基本上是国产品牌格兰仕和美的双雄争霸，合肥三洋在微波炉市场上基本上没有出彩的表现。要实现“335”计划，合肥三洋必须在品牌推广和产品宣传上表现出自己的实力，在优质产品的基础上，通过全方位的宣传手段，让合肥三洋的产品和品牌得到市场和消费者的了解并逐渐接受，加强合肥三洋的品牌拉力，为其产品的市场销量出现爆发性增长提供推力。

合肥三洋的斜式滚筒洗衣机

市场突围

    合肥三洋意欲实现“335”计划，需要做好打硬仗的准备，从市场突围。

    首先合肥三洋必须改变以往的市场营销观念，加强市场推广，增加合肥三洋的品牌知名度和品牌拉力，增强消费者对合肥三洋产品的接受度，为市场销量的增长奠定基础。

    其次，必须确立市场定位和产品定位。具体来说即在洗衣机市场和微波炉市场，合肥三洋究竟要取得什么样的地位，是市场主导品牌，还是主流品牌；在产品定位上，合肥三洋的产品是要走高端精品路线、还是中端普及路线。根据市场定位和产品定位，圈定目标消费群体，针对目标消费群体的特性进行产品研发并作出相应的推广和宣传活动。

    第三，打造强势营销团队，促进销量迅速增长。在完成上述两点基础工作构建后，合肥三洋还需打造强势营销铁军，通过营销手段快速提升产品销量。市场是做出来的，而要做出市场则需要合适的能够做出市场的人才，这对于合肥三洋来说并不是一件简单的事情，原来的营销团队已经习惯合肥三洋原有的工作模式，在变革下是否能够适应现在的市场开拓工作，是否做好了打硬仗的准备?目前三洋要做的就是以一个有丰富市场运作经验且强势的营销掌权人对原有的洗衣机营销团队进行调整，同时组建单独的微波炉业务营销团队，通过加强营销策略和市场的精耕细作，开拓市场渠道，让洗衣机业务业绩迅速增长，让原本近乎为零的微波炉业务实现突破性的增长，为整体业绩增长贡献应有的力量。新上任的营销公司总经理章荣中对现有的营销团队进行构建：整合洗衣机营销团队，组建微波炉营销团队，确立明确的考核制度，为打市场硬仗做足了准备。

合肥三洋的斜式滚筒洗衣机

    第四、市场环境暂时不利，但前景较好，三洋需对后期市场快速增长做好准备。从现在的市场环境来看，合肥三洋在市场中的地位和境况都不是很好，洗衣机市场占有率不足3%，微波炉市场基本空白。从这个层面来看，目前市场对于合肥三洋后期的发展并不是很有利，但长远来看却又可以发现前景并没有目前看到的这么灰暗。从洗衣机市场看(以下数据均为合肥三洋提供的国家信息中心监测数据)，2007年中国洗衣机市场的产量较06年同比增长13.85%，销量增长20%，其中滚筒洗衣机销量增长10.8%；2008年上半年洗衣机销量较去年同比增长15.21%，销售额较去年同期增长28.46%，其中波轮洗衣机市场占有率为56.25%增长28.66%，滚筒洗衣机销量增长42.80%。这反映了国内以滚筒洗衣机为代表的高端洗衣机的发展势头日趋强劲，而高端滚筒洗衣机正是合肥三洋后期市场发展和开拓的重点，同时其领先的技术也保证了合肥三洋在后期洗衣机市场的高端大战中占得先机。再看微波炉市场，目前基本是格兰仕、美的双雄争霸，但长远来看，无论是广阔的中国微波炉市场还是无数的渠道商家，甚至是消费者都不希望在市场上仅能选购到两个品牌的微波炉产品，他们都希望能够有更丰富的品牌供自己选择，这在一定程度上为合肥三洋的微波炉被市场和消费者接受提供了理论依据，况且合肥三洋组建专业的微波炉营销团队，凭借高品质、高技术的产品应该能够较快的在白纸般的微波炉市场上(对于合肥三洋自身而言)绘出美丽的市场画卷。面对这些即将到来的机遇，合肥三洋要做的就是做足充分的准备，首先要扩充产能，当机遇到来能够有充足的产品来供应市场，目前合肥三洋占地120亩的新工业园已经建成，3条生产线可以实现年产100万台波轮洗衣机和50万台滚筒洗衣机的产能，可以满足市场爆发的产品供应；其次合肥三洋还需做好市场爆发后的相应配套工作，如营销团队的建设、营销网点的构建、广泛的售后服务点的建立、完善的覆盖大部分销售区域的物流配送系统等等。

    第五、开拓更广的市场空间。在中国发展的日本家电企业由于自身的产品多数定位中高端，同时日本家电企业相对较弱的渠道资源让大部分的日本家电企业将产品在中国市场的销售局限在以发达城市为主的一线市场，更为广阔的有消费潜力的二三线市场被暂时搁置，合肥三洋欲实现“335”计划，必须寻找更广阔的市场空间，将市场眼光由一线市场向二三级市场转移，目前合肥三洋也意识到这一点，通过开发适合二三级市场的中档产品全面向二三级市场进军，通过提升销量来达到规模化效应，扩大品牌影响力。

渠道搭建

    得渠道者得天下，这是在家电行业已经被验证了的真理。在家电行业中，得益于渠道而成功的企业多不胜数，空调行业中的龙头企业格力空调的成功虽然不能完全说是其渠道策略的功劳，但其特殊的渠道模式-销售公司将渠道利益与格力空调的利益捆绑，极大的提高了渠道的忠诚度和稳定，是格力空调成功的基石。

    合肥三洋欲在家电渠道中有一番作为，“优胜劣汰、保障利益、信守承诺、管控市场”就显得至关重要。

    在渠道搭建上，合肥三洋需对已有渠道进行梳理筛选，并对空白渠道进行开拓，在这个过程中合肥三洋需要发展一批在中国家电行业有着举足轻重地位的优质渠道资源，扶持一批对合肥三洋忠诚度较高的认同合肥三洋发展思路并有发展潜力的渠道资源，打造自己坚实的渠道后方，淘汰一批跟不上合肥三洋发展脚步的或不认同其发展思路的渠道客户。保证渠道发展与企业发展的同步，构建一个全方位、立体的渠道网络，让合肥三洋产品的市场流通保持畅通。

    保障渠道客户的根本利益，让渠道客户赚取应该赚取的利润，将渠道利益与企业利益看作不可分割的整体，一荣俱荣、一损俱损。重视对客户的承诺，所有承诺必须兑现，让渠道客户对企业的发展持有信心，共同发展。

    对市场管控必须加强，对于区域市场的窜货、乱价行为必须以雷霆手段进行制止并进行严厉的惩罚，同时必须出台规范的、严谨的渠道管理方法，尽量减少(杜绝基本上是不可能)上述对渠道和企业均有极大危害的行为，通过切实的行动维护市场和渠道的稳定，加强渠道客户对企业的忠诚度和信心。

    合肥三洋在渠道发展中还需要两条腿走路，对目前中国家电市场的两种主要渠道业态进行平衡。目前在国内家电渠道主要存在两种业态，一种是传统的代理商、经销商业态(下文简称传统渠道)，另一种是家电连锁卖场业态(简称连锁卖场)，这两种业态在市场中的既有激烈的竞争又不乏广泛的合作，在这种特殊的市场竞合中，中国家电渠道不断向前发展。对于企业而言，这两种业态均是企业市场发展的推力。与连锁卖场合作可以快速的形成可观的终端零售量，并可以通过连锁卖场的展台展位提高产品和品牌在消费者中的知名度、美誉度；与传统渠道合作可以形成连续的、大规模的市场出货，而且传统渠道在中国家电市场分布更广、对市场潜力的挖掘更深。如何协调这两种业态的竞合关系，找到平衡的契合点对于合肥三洋在中国家电市场的发展至关重要。

资源整合

    作为上市公司，合肥三洋(sh600983)有着强大的融资能力，资金实力雄厚，同时日本三洋与合肥三洋的合作也更加密切，目前合肥三洋已经逐步接手日本三洋东南亚市场的洗衣机订单，洗衣机的出口量猛增，同时在以后的规划中，合肥三洋将成为日本三洋的洗衣机全球制造基地、出口基地、研发基地。合肥三洋计划投入巨资生产变频电机，并计划用两年时间来掌握变频控制技术，另外变频电机产业将作为一个独立的产业，成为另一个利润增长点。

    通过对合肥三洋综合实力和部分变革方法的讨论，我们可以看到一个更全面、更真实的合肥三洋：一家中日合资且在中国A股上市的家电企业；一家有着良好的技术积累和市场基础的家电企业；一家有着国际知名品牌但中国市场的销量与地位不相符的家电企业；一家不满足于现状希望通过变革打造新的市场局面的家电企业；一家有着无限发展潜力但希望尽快的将潜力变成实力的家电企业。

    笔者不是先知，无法预言三年后合肥三洋是否能够实现“335”计划，但可以肯定的是，变革是合肥三洋迈向成功的唯一途径！