俗语说，世界上幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却有各有各的不幸，其实企业也是如此。成功的企业有许多的相同之处，而失败的企业则有各种不同。在国内空调行业，无论是国产品牌还是外资品牌，大凡在过去十年中保持一个持续增长势头的企业有一个最大的共同之处，那就是该企业的主导者都没有更换过。企业自身的发展和相关责任人之间是相辅相成的，将一个企业的命运简单地维系于个人显然过于偏颇，但是，一位具备战略眼光，管理能力和职业素质的责任人，往往能主导一家企业的阶段性的发展轨迹。
7月30日，上海三菱电机上菱机电器有限公司的营销部长胡纪专程拜访艾肯家电网，让我们得以充分了解胡纪十年来在三菱电机的成长之旅。
经销商也要讲政治
艾肯家电网(以下简称ABI)：在过去的7个月中，国内空调市场的表现不理想，在这种相对恶劣的环境下，三菱电机空调的情况怎么样?
胡纪(以下简称胡)：从全国的总量上来看，我们依然是增长的，只是每个区域市场各自的表现有差异。西南、华北、东北、华东还在增长，而华南就出现了波动。
ABI：是不是受天气的影响?
胡：这是由几方面的原因造成的，天气是一个方面，更多的是我们自身的内部管理和历史原因。我们三菱电机在华南市场一直比较弱，历史基础不好。对华南的改革也相对较晚，目前我们在华南的销售态势还是处于一个原始状态，所以在这块区域的销售还是不稳定，整个渠道的建设还不稳定，内部管理的水平还没有达到相应的要求。像天气这样偶然的因素对我整体的影响不大。比如北京，今年我们在北京市场增长了50%以上，过去的几个月中，北京的天气也不热，工程机和渠道批发也不多，光零售就迅速带动了我们快速的增长。
ABI：为什么在北京市场有这么快的增长，是不是三菱电机这块市场上投入了很多资源?还是原来的基础本身就不好?
胡：原来的基础不好是一个原因，不过去年我们就已经正常化了，今年在去年正常化的基础上就有了比较大的增长。北京的确是我们一个示范点，是我们三菱电机实行带货安装非常成功的区域，在国内市场，带货安装做得最好的区域就是北京。推广带货安装北京也是第一个，华南就没有做，这和当地代理商的思路、做法和我们的管理有关。北京的带货安装做好之后，我们在成都和天津也进行了推广，还有上海和浙江，上海已经部分实施了带货安装。
ABI：北京市场的快速增长是否有增加了销售网点的因素?
胡：对，今年我们在苏宁的增长很大，去年我们在北京没有和苏宁合作。苏宁在北京处于劣势，他们主动和我们合作。工厂的想法是，之前尽管没有合作，但是只要你按照我们的游戏规则来做的话，我们不会让你和国美有任何差异。在与三菱电机合作这个问题上，我甚至可以把合同给你们看，都一样的，没有差异，我们很公平很公正，在这一点上，国美也认同我们的做法。
ABI：是什么样的原因能让三菱电机这么多年以来保持一个持续增长的势头。
胡：关键还是我们坚持了原则性的东西。比如顺价销售，我们这么多年以来一直坚持这个原则，没有进场费，没有倒挂，某些品牌很多专卖店的价格要比卖场低，这样做就不能平衡整个渠道体系的利益。
ABI：三菱电机在推行带货安装的过程中，你们自身是否要设置较大的中转库和库存量?
胡：囤货是代理商在做，因为卖场那里是不积压我们的货的。当然，我们不是把库存的压力都抛给代理商，北京我们自己就有中转库。指定店和卖场三菱电机是没有压库政策的，我们也不能压货，一压库你的价格就实现不了顺价。代理商备货不是靠政策来推动的，经销商也要讲政治。就是说你作为三菱电机的代理商，旺季前你自动要备库，你要有这个觉悟，我们经销商要讲政治，指的就是这个意思。
ABI：是否可以说三菱电机年年增长跟渠道非常规范很有关系?
胡：我们代理商的政策全国从头到尾都一样，你做我这个产品，做多是这个点数，做少也是这个点数，压货就凭我们大家相互沟通，销售三菱电机是卖一台都有利润，我们全是顺价。
ABI：那为什么三菱电机的经销商能形成这样良好的规范性和凝聚力。
胡：许多三菱电机的经销商前期的基础都很差，没什么钱，很多代理商都是白手起家。我们帮助他，他们对我们的忠诚度就很好。但是条件是要服从我们的管理，赚钱不是问题，要按照三菱电机的思路去执行，这是最大的政治。
销售公司的职能是管理
ABI：最近几年三菱电机在国内市场的部分区域建立了销售公司，但是对于外界来说，三菱电机的销售公司仿佛很神秘?
胡：我们的销售公司和眼下许多知名品牌广泛建立的销售公司很不一样，我们其实是一个管理公司，说白了，就是管理公司要保证一个地区的销售在做细的情况下把资金效率运作到最大化。
ABI：这种职能类似于工厂在当地的分公司或办事处?
胡：也不是。比如在江苏，我们为什么成立销售公司?这是根据江苏市场我们的现状来的，有些地方我们是不建的。去年江苏三菱电机实现了5亿元的销售规模，只有3家代理商，到今天这5亿元已经成为了一种瓶颈，再次上量的速度很慢。于是我们就要通过成立销售公司这个平台，将这三家代理商解剖成十几家。江苏以后的格局就是一个销售公司下面有十几家小的区域代理商。为了不产生矛盾，我们销售公司还要考虑他们原来3家代理商的利益。这十几家可以是原来3家大代理商各自在其他区域的子公司，但必须接受销售公司的直接管理。
ABI：那销售公司与你们工厂有没有利益往来?
胡：从法律层面上来讲，工厂对各销售公司是没有经营责任的，销售公司是由当地经销商出资建立，但管理由工厂派人代管，到了一定的程度，我们再出来。
ABI：那下面的经销商打款是打给销售公司还是直接打给工厂?
胡：打给销售公司，然后销售公司再打给我们，我们公司开票给他，他再开给下面。有很重要的一点可以告诉大家，有部分资源是积累在销售公司的，原先是积累在代理商那儿，但是他们没有把这些资源花在市场上，所以我们要把部分资源积累在销售公司，再由销售公司去统一调配，去运作市场，从而获得更大的销售收益。
