国美三大品牌：是同室操戈还是协同作战

　　2006年国美收购永乐之后，中国家电连锁竞争格局就发生了深刻变化。此前的国美略胜于苏宁，此后的国美远胜苏宁。实际上，最能反映两大连锁江湖地位的是供应商的“价格态度”，对国美，供应商给出的供应价格与返点都要优厚——这符合市场法则：利益博弈，向来不同情弱者。

　　如今，大中也进入了国美体系，头雁和二雁的差距进一步拉大。新国美把国美、永乐、大中三大品牌形成的犄角关系，称为“三足鼎立”。从全国看，国美雄踞主导地位；在经济重镇上海，永乐处于优势地位；在首都北京，大中是第一品牌。这无疑是一个相当高明的布局。如今，苏宁的绝对优势地位只有南京一地，从战略上看就明显出于国美下风。

　　因此，品牌研究者把国美的品牌布局比喻为宝洁的洗发水战略。在洗发水市场，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大品牌，牢牢把控中国洗发水市场，其他品牌生存空间非常小。

　　国美、永乐、大中三大品牌同时存在，对内可以提升自我竞争力，保持企业斗志；对外，可以实施品牌互动，形成品牌合围，有效围剿竞争品牌。而且联动推广，可以大大节约营销资源。据悉，在郑州市场，国美、永乐常常采取“打配合”的策略，协同开展市场推广，新国美在郑州的占有率高达80%，留给竞争对手的空间十分有限。

网络规模：连锁企业的生命线

　　门店网络规模是所有连锁企业的生命线，也是其竞争的基础，因为连锁业态就是门店的连结，没有门店网络规模如何称得上是连锁呢。电器连锁零售网络大的优势表现在四个方面：一是消费者喜欢，因为网络越大消费者的购物越便利，越省时间。可口可乐对城市网络的要求是一公里内必须能买到产品就是这个道理。二是厂家喜欢，网络越大对需求的把握就越准确，厂家的定单就越准确，它们就再也不需要盲目地生产库存。三是社会喜欢，当更多的厂家都与最大的连锁网络紧密结合的时候，电器制造行业原来的库存将大范围被消除，资金的使用效率会被提高。四是投资者喜欢，投资者投资连锁企业的本质是投资了这个企业背后的渠道网络，如果连锁企业的网络被消费者、厂家、社会的喜欢程度提高的话，投资者就更愿意投资这样的连锁企业，明智的投资者投资的该是一个市场内最大网络，因为这个最大的网络才是抗风险能力最强的网络。

　　沃尔玛已经是全球最大的连锁企业了，但它还在快速地扩展自己的网络。因为他们明白，对连锁企业来讲没有网络规模就没有竞争力。

　　这个道理在中国也是一样的，中国的电器连锁企业要成为世界级的连锁企业必须扩张网络规模，并且这种扩张还必须快。笔者看到，国美正在这样一条符合国际趋势的道路越走越快，并创造了许多新的扩张模式，手法令人眼花缭乱。

　　而令人遗憾的是，作为国美跟随者，苏宁在追逐国美的路上，却越来越快地被国美甩在了后面。在租金不断上涨的今天，苏宁自建门店的压力愈发沉重；并购经验上的缺失，可收购对象的逐步减少，也让苏宁彻底对并购失去了信心。苏宁能走多快、多远，笔者不敢期待。

“诚久保障”的杀伤力

　　长期以来，中国家电连锁竞争的是渠道控制力，谁拥有更多的门店数量，谁就拥有更多的话语权。

　　但是，自2007年9月份国美实施“诚久保障”服务举措以来，在服务这个竞争领域，国美也大大地领先了它的老对手苏宁。许多消费者就是冲着国美的承诺，才从苏宁门店走出来走向国美的，因为消费者最讲求实惠。

　　当国美推出“诚久保障”服务举措的时候，业内人士对苏宁推出类似服务同样颇有期待，遗憾的是，苏宁最终并没有推出类似举措。服务形象不足，让苏宁失分不少。

未来谁有资格成为中国家电连锁的领袖

　　综观中国产业发展轨迹，我们发现一个显著特点：许多产业都经历过外资品牌与本土品牌的激烈较量，唯独家电连锁本土品牌始终牢牢占踞主导地位，外资品牌几无置喙机会。

　　这是因为，大连锁的竞争，从本质上说是终端资源控制力的竞争，谁控制的终端资源越多，谁的上下有话语权越大，因此，从2000年开始到2007年结束，家电连锁几乎是在跑马圈地中度过的。

　　为什么国美影响力远胜苏宁，一个最重要的原因就是国美掌握的终端资源远远大于苏宁。

　　但是，在观察者看来，当一二级市场基本完成布局之后，店面扩张的机会已经十分有限。市场竞争的重点将向转向企业的公民责任。大连锁作为商业主流发展形式，应该承担其公民责任，尤其是那些领导型企业。

　　因此，我们可以预测，未来谁能在行使企业公民责任上有所作为，谁才有资格扮演中国家电连锁的领袖角色。