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厨电企业渠道变革的新思考——大代理
http://www.abi.com.cn 2008-7-30 艾肯家电网/束负
  

    目前,厨电行业正处于由发展期向成熟期过渡阶段,由于厨电产品进入门槛低,造就了市场上品牌丛生的现状,许多小品牌甚至是“螺丝刀”工厂在部分区域也有各自的市场空间,但是,进入发展后期,也就是“品牌”成为企业发展、市场选择、居民消费的关键词之一时,市场份额集中走向主流品牌,小品牌、杂牌军的正逐步被淘汰出局。


  

    2008年上半年度,处于市场前列的品牌仍然是老板、方太、帅康、樱花、华帝、德意、海尔、西门子,其中市场前2名的品牌老板和方太厨电市场占有率接近10%,帅康、樱花、华帝的市场份额也都超过了5%,而德意、海尔、西门子的市场份额也接近5%,新生力量的代表如普田、欧意等品牌则在三四级市场表现强劲。虽然品牌格局在逐步成形,但是最高占有率也不过10%,接下来的竞争就上升至主流品牌层面。在行业内形成绝对优势成为领导品牌,或者挤占同类品牌的空间是目前厨电品牌的主要目标。在行业产品易被同质化、品牌形象已定位的现状下,渠道变革将成为品牌发展的主导力量之一。


厨电渠道急需变革


    我国厨电行业的销售渠道共有两部分构成,传统渠道和新兴渠道。传统渠道包含传统的商场、五金交电转变而来的电器专营店和区域经销商、代理商;新兴渠道主要以家电类连锁、建材连锁和综合性超市为主,两种渠道类型多种经营方式在不同地域和不同的经济状况下并存。这两大渠道基本是两分天下,在华东、华南等家电连锁网络密集地区,家电连锁所占份额甚至超过60%。


    现有厨电产业的渠道格局是制造企业的销售过分依附于家电连锁。在一特定区域,品牌与连锁的合作关系、以及连锁在该区域的发展状况决定了该品牌在这区域的市场地位。连锁的选位费、节庆费、管理费等等名目繁多的费用瓜分了企业的利润,至2007年,家电连锁对厨电企业的平均扣点已经最高已上升至25%。另外,连锁的门店并不是每家都盈利,且乡镇市场到目前为止还是连锁的盲点。这些都使企业陷入两难,市场必须依靠连锁,但又以出让可观的利润为代价。


    相较于家电连锁的比重稳步攀升,传统渠道却相当保守。虽然传统渠道的数量庞大,但是所占市场份额却不见增长。与数量之多相应的是经销商团队的分散,在庞大的经销商背后,缺少严谨有效的管理机制,分散的经销商各自为战,甚至同一品牌同一区域的经销商之间会出现恶性竞争。


    因此厨电企业也在积极寻找新的渠道方向。建材连锁、专卖店都是他们的探求的方式,但,毕竟建材连锁还是新兴的形式,以红星美凯龙、百安居为代表的新兴建材连锁的厨电销售比重占全部产品销售的15%左右,但只在重点一二级城市有所尝试;专卖店则需要厂家在人力、物力、财力、管理上做较大的投入。这些是方法但是不能有效帮助厨电企业迅速扩大市场份额。


    厨电企业所依附的家电连锁却企业的“难掩之痛”,建材连锁和自建渠道还有待时日,如此困境下,在大家电行业如空调、冰洗行业都普遍实施“大代理制”在厨电行业有没有可行性,能否成为厨电企业的渠道变革的新方向?


代理制:成熟模式厨电行业新尝试


    这里所提代理商不同与目前厨电企业的区域经销商,现今厨电企业的经销商多以小区域为主,且分散、规模有限、经营水平层次。


    “代理制”盛行与大家电行业,在企业划定的区域选择合适的代理商,负责市场开发、产品销售、网络建设等,企业以扣点、返利的形式与代理商共享利润。如浙江百诚集团、江苏星普科技有限公司、湖北恒信德隆工贸有限公司、常熟交家电就是大代理制下典型代表。


    “大代理”模式,将使企业摆脱过分依靠连锁的窘境和自建渠道的盲目。企业的权利下放至代理商后能灵活运作,快速启动市场,他们对当地市场的敏锐、熟悉可大大提高企业对市场的应变速度;而在当地的人脉关系和影响力有助于企业的网点开发;在资金上也会为企业分担风险;更重要的是相对连锁,代理商与企业之间建立的共生共荣的关系,利于品牌在市场上可持续性发展,同时利润也相对丰厚。


    厨电企业的传统经销商的分散性虽然在一定程度上制约了企业的发展,但是如此广阔的经销商也是企业的资源所在,在有基础的渠道中容易扶植代理商。尤其是在各大品牌争相上位的时期,品牌培养代理商的同时也在培育市场,代理商的发展速度将有效推动厨电企业的上升步伐,一旦代理商占据某一区域的大部分网络资源,其代理品牌的市场份额也将急速扩大,品牌与代理商将形成相辅相成、协同发展的良性循环。


变革路上新问题


    厨电企业无论是品牌还是渠道资源都非常丰富,丰富的背后就是正确选择的问题,而且是企业与经销商的双向选择。上述代理制的优势均是建立在双方正确选择的基础上,因此,选择是企业在发展代理商过程的首要问题。首先确定与自身品牌定位相符的代理商,其次考量经销商的资金实力、渠道影响力、市场经验都是必须做的功课,最为关键的是对企业经营理念的认同。一旦代理关系形成,操作模式确立,企业就必须明确区域相近的代理商之间的区域划分,制定差异化的政策等。


    另外,家电连锁是厨电企业的重要销售途径,一旦确定代理制后,与连锁之间合作该如何定位,由代理商操作还是与企业直接合作。连锁与代理商的资源平衡、价格竞争必须在企业的掌控之内,避免出现同一品牌在同一区域的“价格战”等恶性竞争。


    “代理制”简单的三个字背后蕴含的是企业变革的勇气以及行业成熟路上的新动力。代理制只是为拥有广泛渠道基础的厨电企业提供了一种可能,并不是万能。厨电企业需要新的渠道模式在竞争中占据先机,代理商恰恰是在其现有传统渠道基础上相对容易实现的一种方式而已。


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    责任编辑:束负

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