早年黄光裕说自己是动商，这是因为在国美创业初期，市场信息不是很畅通，因此国美员工经常是骑着自行车走街串巷去打听别人的价格。一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜。但慢慢地，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行合适的定价，然后配套地卖出一些不敏感的商品。
黄光裕的经营哲学是：做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
在黄光裕看来，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而“价格”是五个要素中最关键的因素。他曾说过：
定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。
商家以赚取利润为目的，但是老百姓是要过日子的，自然要精打细算。所以，大多数的顾客都有一种心理，即功能相同或相近的产品，价格不同时，趋向于购买价格低的。这种购买心理也决定了零售企业在给商品定价时不能过高，否则会吓跑顾客，损失更大。世界最大的零售企业沃尔玛无疑深谙这一道理。它从一成立就确立了“天天平价”的经营策略，四十多年来，沃尔玛依靠这一最有力的武器独霸美国、横扫世界，不仅把老资格的全美前10大零售商悉数打败甚至淘汰，与其同时代成立且赢利模式相仿的竞争对手如凯马特等也被远远甩在身后。在美国媒体的“全球最大500家企业”的排名中，至2007年，沃尔玛连续四年位居榜首。
可见，以低价顺应民意，迎合顾客的心理，是零售企业得以不断发展壮大的有力武器。国美的优势之一也在于其低价策略。具体地说，黄光裕之所以重视定价是出于以下几方面的考虑。
以低价聚集人气
所有的零售企业都必然面临着同一个问题，那就是怎样才能吸引到更多的顾客。国美解决这个问题的办法就是“低价”。
作为一个商人，黄光裕不得不考虑企业的销售及利润等问题，他经常挂在嘴边上的话是：“企业的效益是最重要的”、“企业的利益高于一切”。但是，他也很清楚，要赚钱就必须吸引大量的顾客，而吸引顾客则需要在产品的定价上慎重考虑。
国美创立之初，中国电器市场处于卖方市场，很多商家热衷于“抬高售价、以图厚利”的经营策略。在进行市场分析之后黄光裕毅然采用“薄利多销”的策略。当时，一台进口彩电，国美的售价往往要比大商场低1000元到2000元。黄光裕是这样分析的：你定1000块钱，可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱。
它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是1%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣1%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
国美现任副总裁李俊涛对产品定价的论述可以看做是对黄光裕价格观点的一个补充：“定每一个价格都要研究，能挣多少钱，还需要挣多少钱。比如定一个2870元的价格会比2900元显得便宜得多，这样货走得快，也会赚得更多。2900元是最不可取的，为什么呢，因为不上不下。”
国美的定价策略可以概括为两点：
(1)所有商品从一开始就以低价进行销售；
(2)商品一旦定价后，一般不再大幅降价。
国美商品的定价是很有特点的，在特价活动期间，为了突出低价，国美的一部分商品以原价出售；热销产品也只是在定价上稍微高一点；主流产品仍然采取低价位，同时捆绑毛利较高的配套产品，通过这种方式来提高整体毛利空间。
低价策略的实施成为整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在后来的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。
低价策略不仅吸引了大量顾客，也提升了国美的知名度。2005年3月，媒体联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕被百度8400万名网民推举为居“百富人气榜”首位的企业家，国美电器则位居“品牌影响力企业榜”的第二位。
黄光裕这样总结道：旺盛的人气造就了国美的品牌。
基于竞争的考虑，除了积累人气的需要，黄光裕认为定价还是一个竞争战略问题。
什么样的人可以做商人?懂得定价的人可以做商人。懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。
西方微观经济学中有一个“价格理论”，其研究的主要内容之一就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中实施适合的价格策略，以取得市场竞争优势。毫无疑问，低价策略为国美赢得了巨大的市场竞争优势。
在创业初期，国美何以能和当时处于强势地位的众多商场角逐?关于这个问题，黄光裕认为，除了整个市场物资短缺外，国美的低价定位也起到了非常重要的作用。20世纪八九十年代，我国家电市场几乎为当地各大商场所控制，为了追求高利润，商场的家电定价普遍比较高。虽然人们当时的消费水平较低，但出于习惯，人们大都选择去大商场购买。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来就成为黄光裕考虑的重点，“薄利多销”策略就是在这样的背景下被提出来的。
后来，黄光裕又把低价战略作为国美打市场的一只拳头。每到一个新的城市，国美的进入，必对当地家电市场造成严重的冲击。同时，这又促使当地的家电零售商重新考虑竞争战略的问题，可以说国美对中国家电零售业的发展具有一定的促进作用。
1999年“天津之战”，由于低价策略的实施，国美受到当地十大商场的联合阻击。国美从维护顾客的利益出发，始终坚持低价的作战策略，最终赢得了当地顾客的心，也赢得了越来越多供应商的支持。这场阻击战以国美胜利而告终。
2000年，在国美刚进入门槛较高的上海市场时，价格比行业对手低30%左右，因而深深吸引了大量的当地消费者。国美最初开的六家店中，有三家店面的玻璃门被前来抢购的人挤破，国美也因此一举成名。
国美进入沈阳、成都、广州、深圳……都受到当地势力的打压，但是最后国美都取得了胜利，并很快占领了一定的市场份额。
黄光裕一向视消费者为上帝，为此不惜跟供货商开战到底。海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾因为受不了国美破坏原有价格体系的做法，而以停止供货来反对国美的低价策略，但最终都因为国美每年单一店面二三十万人民币的采购额而妥协。
事实证明，黄光裕的确具有超人一等的战略眼光，在扩张的同时他也一直坚持低价原则，坚持让利于顾客。
作为一个商人来讲，能挣10个点利润最好，但是可能吗?不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我要求的是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖，我们去引导这种市场，来赢得我们更大的市场份额。那么你不能来骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣15%?
黄光裕不仅将价格与市场份额的关系看得很透彻，并且在运用上已达到了炉火纯青的境界。
