2008年1月，受美国CES(国际消费电子产品展)之邀，黄光裕率高管团队赴美宣讲“国美模式”。

　　在CES全球电子零售能力论坛上，黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式。借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过先进的信息化平台系统将终端需求信息传输给厂家，厂家再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与厂家达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。这样，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30%。因而在零售巨头沃尔玛的故乡，黄光裕可以很自豪地声称国美的经营模式已经为美国国内消费者节省了至少100亿元。

　　黄光裕堪称中国家电连锁模式的创始人。从1993年与哥哥黄俊钦分家，全面接手国美电器的那一天起，黄光裕就坚定了“只做零售”的决心。早在十几年前，一些从国外回来的人讲：“外国的电器坏了，都不值得去修，因为价格太便宜了。”黄光裕从中颇受启发，他想：外国人之所以能够买到这样低价位的电器，一方面，是因为他们科技水平比较发达，家用电器的产量比较大，所以，商品的成本相对比较低；另一方面，就是他们的零售业很发达，流通渠道做得很完善，所以，消费者能够享受到低价格的商品。随着中国改革开放进程的不断加快和老百姓收入水平的不断提高，中国的家用电器肯定也会越来越便宜。于是，黄光裕给自己的事业做了这样一个定位：

　　我所要做的，就是让中国的老百姓人人都能买到质量好、价格低的电器。

　　1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电转向经营国产、合资品牌家电。

　　我们那时候做进口产品应该是最多的，所以我们把做得最大的进口彩电第一个砍掉，开始转向做国产品牌。那时候也冒了很大的风险，又怕转过来不行，所以我们其他竞争对手说，国美怎么这么傻，放着那么多钱不挣！现在看来那笔钱的确挣不得，挣的话就没法改过来了。

　　正是因为黄光裕认为“那笔钱挣不得”，所以他后来一直坚持薄利多销的连锁零售理念。

　　同时，黄光裕认为：

　　不管社会发展到哪一步，零售渠道总是必需的。虽然消费者的购买习惯、零售业的具体业态可能会发生改变，但零售业的本质是不变的。

　　在黄光裕的带领下，具有鲜明特色的国美家电零售连锁店就这样一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力；而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。从根本上说，国美电器之所以能有后来的成功，与黄光裕当初选择这样的“事业模板”是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。

　　国美后来在全国范围内攻城略地，除了北京管理团队到当地进行手把手的辅导外，还有一部将国美扩张开店经验记录得极为详细的《国美经营管理手册》。

　　这部1998年拟定第一版时就有200多页的经营管理手册，后来越做越厚，每年都有修订补充，不断添加新积累的连锁经营经验。这部经营管理手册是如此全面和具有可操作性，乃至后来国美到全国开展分店，工作人员只要拿着这部手册，就知道该干什么。 

　　黄光裕知道国美拼抢市场不能只靠价格战。在北京市场初步达到连锁经营的规模经济后，黄光裕又不断设立新的行业标准，力图拉开与竞争对手的距离，并阻拦后来者的进入。国美的发展，一路走来，都是通过不断创新、不断改变游戏规则来取得商业竞争优势的。国美现任总裁陈晓很赞同黄光裕的这种看法，他说：“最早的时候，我们实质上先是破坏者。慢慢地，我们把自己的优势建立起来了。”现在，国美依然是一方面继续“破坏”，打破不适应时代要求的东西；另一方面不断建设新的规则。这边价格战余烬未消，很多生产商和经销商还在用送礼、设奖促销时，那边国美又有了新的经营思想。

　　以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，家电不分大小，不分地域，只要是在国美购买的家电，哪怕顾客住在远郊，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月要多支出30多万元的费用，一年就是400多万元，而国美只当这是树立品牌形象的广告费。

　　至于未来业态的发展，黄光裕是这样认为的：

　　业态会变成什么样很难讲，但可以肯定的一点是，它换汤不换药，可能它的形式会根据消费者不同的购买习惯发生变化，其他应该不会发生太大变化。

　　即便以后电子商务发展为购物主渠道，黄光裕依旧相信国美会保持其竞争力。

　　极端地来讲，它(电子商务)只能分一杯羹，厂家直供肯定是失败的，它的配送体系和产品单一化，造成消费者不可能直奔着某个品牌去。目的性很强、冲品牌去的要么是品牌专家，要么是某个行业的专家，比如发动机，我就喜欢那个牌子，我什么也不用看，我什么都明白，我就去那儿买。这个群体非常小。再者，它(电子商务)的费用支撑不了它的体系。肯定是消费者指导商家，商家指导厂家。互联网有些问题，有些东西在互联网上解决不了，比如有些东西需要去感受，看一眼，甚至动手摸一摸。还有商业信誉问题，购买者不要了怎么办?厂家你没有这个东西怎么办?消费者把钱给了你你跑了怎么办?这需要一个过程。

　　假如你把这个东西仅仅看成是个销售模式的话，假如你可以经营互联网，通过互联网把销售做得很好，我黄光裕可以做得比你更好，因为这毕竟还是一种商业，而我做的是实在的零售业。就是真到那一步，我不开门店了行不行?对我来讲我还可以降低成本，竞争力更强了。假如大家决定不去你国美买，我就去国美网上卖，我还真可以把门店关掉了。

　　国美模式获得的巨大成功，也使它成为了一些国内同行的学习榜样。2003年，广州国美电器选在清晨四点半开幕，如山似海般的人潮吸引了当地电视台半夜赶去拍摄这个画面。相关新闻引起了台湾灿坤集团董事长吴灿坤的注意，并被记录下来带回台湾给高层主管参考。同年10月10日，灿坤3C在台北市馆前路的门市开业，做出了“晚上10点开幕、48小时不打烊”的承诺，就是从国美电器得到的灵感。

　　台湾3C卖场龙头灿坤之所以会借鉴国美电器的成功经验，是因为灿坤3C在中国内地曾经有过失败的经历。

　　在台湾地区，灿坤3C强调“通路品牌”(终端销售品牌)，绝对不会在店内做特定品牌的专柜。但内地的家电连锁卖场模式，却像百货公司设立专柜一样，由各厂家设柜驻点并有专人解说。比如说，在国美卖场里，看不到明显的“国美电器”标志，只有海尔、东芝等斗大的厂家品牌；但在灿坤3C店里，到处是鲜艳的黄色商标，这与内地消费者的认知习惯差距甚远。也因此，2003年，灿坤3C店进入内地市场，由于全盘复制台湾经验、未顾及内地消费者习性以致挫败，市场份额不断收缩。 

　　2004年7月，灿坤3C的“第七代店”在台湾开张，一改传统做法，转而鼓动厂家进驻卖场设柜，连门店的装潢费用都由厂家自行负责，营运成本降低不少。吴灿坤毫不讳言，第七代店的做法是从内地3C终端销售商学来的，而这个终端销售商指的就是国美电器。

　　对于国美的模式，黄光裕无疑是引以为豪的，他解释说：

　　“国美”之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一“人无我有”的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。