多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。中国很多企业都在或多或少地进行着多元化的尝试，历史上大多数优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张有关。这样的结果并不奇怪，因为这些企业在尝试做大的时候，并没有把原来的基础行业做精。

　　走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。

　　改革开放之初，部分企业家推行多元化战略，并无一例外地获得了成功。这是因为当时处于短缺经济时代，市场发展的空间很大。并且当时企业以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系尚未真正建立，绝大多数行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了良好契机。

　　今天，很多行业已经进入微利时代。若企业一味追求多元化，就会给企业带来很大风险。因此20世纪90年代以后，多元化经营导致企业失败的概率大幅度提高。以广州太阳神公司为例。太阳神属于保健行业，在1993年之前，其战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但之后，太阳神一改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年之内就进入了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目。最终太阳神在1997年股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。

　　由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了人们的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。先进入具有相同核心技术(制冷技术)、市场销售渠道、用户类型的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。可以看出，海尔的多元化是以其核心竞争力为基础来进行多元化发展的。

　　在这一点上，国美的发展思路与海尔颇为相似。国美所属行业为零售业，其核心是“零售”，而黄光裕将“零售”理念复制到了其他行业当中。2004年，国美电器的母公司——鹏润投资有限公司组建了“国美音像有限公司”，并在北京、上海、郑州、广州等地成立多家连锁店。不仅如此，黄光裕还进入了与电器完全不相干的药妆零售领域。2006年，黄光裕建成了服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心，进入了创业之初曾让他跌过跟头的服装领域，做的依然是零售。

　　国美多元化战略自然少不了地产项目。对于进军房地产业，黄光裕说道：在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。

　　事实上，在鹏润的运作链条上，家电零售业更多地扮演了一个资金渠道的角色。这是因为家电零售业的利润率已相当低，黄光裕不可能为了追求此种薄利而不断扩大企业的规模。对于鹏润集团来说，房地产和资本运营(它们由国美电器浮动的现金流来支持)才是高利润所在。2001年，黄光裕也提及这点：

　　资本运营业务将是鹏润未来的核心

　　1998年，黄光裕淡出国美一线，转而成立鹏润投资公司。鹏润投资集团是投资性控股公司，由黄光裕担任董事会主席。旗下包括鹏润地产、鹏泰投资、中关村科技等，涉及地产开发、建筑施工、物业管理、制药、证券、资产管理和IT产业等众多领域。

　　2007年3月，黄光裕旗下的鹏润投资集团和美国贝尔斯登商业银行联合宣布，双方将以分别占股50%的方式建立一个战略投资联盟，目标是投资中国的零售企业，首期上限5亿美元的联合投资由双方各投资25亿美元。

　　黄光裕认为，目前在中国的零售行业仍有巨大的完善和发展空间，因而双方才会共同投资中国零售企业。不过，由于其旗下的国美电器主营业务为家电零售行业，因此按照双方的约定，该基金将不会投向家电零售业。这主要是基于这样几点考虑：第一，中国家电零售行业基本上是零售业毛利率最低的业态之一，黄光裕自然不会把钱投入到这里。第二，国美电器已经不需要外来投资，而且黄光裕也不允许国美股权出现被稀释的局面。第三，也不能投资给国美之外的其他家电零售企业，黄光裕不可能做这种搬起石头砸自己脚的事情。因而，黄光裕在和贝尔斯登商业银行合作时，就商定只投资除家电零售企业之外的其他零售企业。

　　所以，当鹏润集团将它的触角逐步伸入到多个新领域中时，其最重要的一个前提条件仍然是“把行业做精”。