“价格屠夫”谋划“变脸”

    近一两年来，格兰仕极力回避“价格屠夫”的市场形象，并在中高端微波炉市场深耕细作。上世纪90年代，格兰仕自创“世界生产车间”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节，迅速成为全球规模最大的微波炉制造大王。

    然而，在占领了近60%的国内微波炉市场份额、40%以上的国际市场份额后，年销售额200亿元的格兰仕并没有从中获得巨额利润，在全球市场中，仍属中低档微波炉品牌。同时，国内市场逐渐饱和，竞争对手在国内中低端市场发力，阻碍了格兰仕向更高目标销售迈进。

     2005年，在格兰仕的一次高层会议上，企业结构调整明确被提上议程，时间表划定为2年之内。

    格兰仕中国市场微波炉销售公司总经理梁红生向记者表示，就在那时，从格兰仕最早传出了“从中国制造到中国创造”的说法，格兰仕开始前所未有地重视技术进步和品牌创新。

    “我们那时候思考最多的就是，为什么格兰仕作为国内市场占有率最大的企业，却没能在全球化的竞争中，完成向生产高附加值产品的转变。结论就是，就算在一个完美的制度下，如果没有支撑全球化进程的思维与行为，以及由此而获得的强有力的创造价值的技能，格兰仕依旧会戴着‘价格屠夫’的帽子，直至被淘汰。”

    梁红生说：“凭借廉价劳动力建立的价格优势不会持久，格兰仕必须实现从模仿到创新，从工厂到市场，从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变。”

转型初见成效

    梁红生介绍，公司已经削减了299元特价机的生产和销售。“特价机在最早的阶段用来完成市场教育的作用，而且也可以起到促销作用。但是，微波炉行业早已完成了初级阶段，消费者对微波炉的需求也集中在全功能的中高端产品上。”

    为了拓展中高端市场，格兰仕2005年开始推出“中国红”系列光波炉。其产品阵营也不断扩充，还有专门针对不同群体的细分设计，如为婴儿家庭设计的“宝宝键”，让热牛奶、做土豆泥、消毒奶瓶等烦琐家务“一键搞定”，而这样的精耕细作也深入到了上班一族、青少年学生群体。

    目前格兰仕微波炉中高档产品和低档产品的比例已呈7：3的格局，原来的比例是高档产品比例为55%，中低档产品为45%。

    今年五一小长假，格兰仕微波炉全国销量超过18万台，实现1.05亿元的销售额，市场占有率近6成，平均单价从过去的450元左右成功提升到588元。

    日前，国务院发展研究中心中国企业评价协会评定格兰仕为“微波炉行业领袖品牌”。在此之前，格兰仕、联想等本土企业分别荣膺权威机构评定的微波炉、个人电脑领域的“第一理想品牌”。

增长空间何在

    对于格兰仕而言，在占据近60%的国内市场、40%以上的国际市场份额后，今后的增长空间在哪里?

    梁红生表示，微波炉的产业改革升级势在必行，其增长也与市场的成熟度、消费者对产品需求提升有关。格兰仕微波炉如果在低端里面去做文章，没有出路，既不符合产业发展方向，也满足不了消费者。

    格兰仕目前也开始关注三四级市场，特别是农村市场。公司表示，随着市场战略的调整，争取今年把内销做到700万台，国内市场占有率突破60%，明年将向70%冲刺。

    微波炉业务成功上市后，公司将会加大对核心技术的投入与研发，并以微波炉为核心，做大做强厨电板块。

    俞尧昌向记者介绍了格兰仕的技术现状：率先引入包括韩、日和美国的微波炉尖端研发人才，掌控了磁控管、电机、电脑板等核心技术，已经处于向欧美和日、韩技术输出的阶段，在国际市场已经处于一流水平。

    此外，格兰仕有40%的产品出口到海外市场，美国次贷危机对消费品的影响也开始显现，但格兰仕有关人士对全球市场仍然充满信心：“对我们的产品影响不大，格兰仕微波炉继续占有50%以上的全球市场份额。”