“功夫还是在平时，只要平时将各项准备工作都做好了，创造销售奇迹，没有想象得那么难。”看完各地上报过来的五一空调销售“成绩单”，格兰仕空调副总经理吕海军心情格外的舒畅。

　　这份好心情来自五一三天各地销售业绩大幅上升，“成绩单”上显示：五一三天格兰仕空调销量同比去年增长187.24%。在五一市场整体低迷的情况下，格兰仕创造这一不俗的销售业绩已经难能可贵。由于今年四月、五月天气一直较为清凉，消费者购买空调需求不旺，让前期对五一市场高度看好的空调厂商“大跌眼镜”，不少空调制造企业相关负责人都认为“今年五一的销售总量不及去年，旺季不旺”。

　　“五一销售情况还不错，这说明08冷冻年度开盘以来，格兰仕空调根据市场变化采取的相应变革的方向是对的。”吕海军告诉笔者，08冷冻年度开始后，格兰仕主要做了三项调整：第一、在所有权上，将空调项目独立操作，组建多元化的、更符合市场实情的多种所有制性质的销售公司，充分释放地方自主性；第二、在团队建设上，吸纳空调产业精英，打造强势总部，实施“优质网点深度分销”；第三、在市场推广方面，建立大市场部模式，将终端、推广、企划、传播、产品和市场研究等工作有机整合为一个部门，贴近市场，提升工作效率。

空调独立操作  多种模式并存

　　格兰仕去年曾将微波炉、空调、生活电器三线合并组建销售公司模式，从08冷冻年度开始，格兰仕集团再度“峰回路转”，将三线进行了拆分，空调板块正式独立出来。

　　此时的空调板块相对于合并前，又有新的变化。笔者从相关渠道获悉，目前格兰仕空调板块共有授牌公司、独资公司、合资公司及全资公司，外加山东营销中心等多种操作模式。其中，授牌公司和独资公司是由代理商自己操作，合资公司由格兰仕和经销商共同投资成立、共有股份，全资公司则是格兰仕空调完全控股，营销中心也属于全资子公司。

　　上述四类不同性质的所有制公司并存，让不熟悉行业的人看肯定是一头雾水，然而对于市场操作非常特殊的空调产业来说却是不可缺少的。空调行业的市场规则、渠道和政策与其他产业有很大的不同，各个区域的市场发展情况差异很大，因而格兰仕采取了因地制宜的原则，采取了多种所有制并存的模式。

　　从集中到单干，让空调项目独立操作，为格兰仕空调积极开发代理商，进行渠道的优化和梳理提供了组织上的保证。格兰仕集团新闻发言人俞尧昌认为，其好处较为明显：“一方面有利于提高空调项目的积极性和主动性，跟市场和客户贴得更近；另一方面，上述各种性质的公司实际上充当了代理商的性质，负责对资产的增值保值、出台销售政策并建立盈利模式，为给投资者最大的利益回报提供了可能。”

　　从分到合再到分，中间走了一些弯路，也让业内有所诟病，然而格兰仕空调毕竟找回到一条自己认为正确的道路。“我们不怕有问题、有矛盾，问题、矛盾的出现总比被掩盖起来要强得多。”俞尧昌表示，下一步格兰仕将把自己培养起来的优秀人才逐步放到各级子公司，循序渐进地把独立企业法人所应该享有的权、责和利下放，让其成为市场上真正的主角。

打造强势总部  推行精细化营销

　　“空调业务在格兰仕诸多业务中肯定是重中之重。”俞尧昌多次在不同的场合这样表态。

　　格兰仕不仅是这样说的，也是这样做的。为建设一支更有战斗力的营销团队，格兰仕提出“打造强势总部”口号，并很快将之落实到行动上了。从08冷冻年度开盘之后，陆续有六七名格兰仕空调“老兵”回归，分别在总部和各重点地区担任重要岗位。

　　这些身居要职的老兵们纷纷回归，无论是在精神层面还是从实际所起到的作用来说，对格兰仕来说都是一个“利好”。业内人士指出，老兵回归至少说明以下几点问题：一、格兰仕空调虽然跟行业顶尖品牌相比尚有一定的差距，但是它依然具有极大的魅力，使得在格兰仕工作过的人即使离开了，内心深处依然难以割舍对它的感情，以致每每提及格兰仕空调都是一颗满怀期待的心。二、格兰仕空调的战略性调整，让他们鲜明的感受到了格兰仕空调的良好发展前景，同时也将给他们更大的发展空间，可以在更广阔的平台施展才华。三、格兰仕空调需要既懂空调、又能高度认同其企业文化的人，老兵们相对于一般意义上的“空降兵”，无疑具有上述两个方面的优势。

　　加上原有队伍也有不少对市场操作精熟的领导，两者形成的合力正在逐步的显现和释放。此外，格兰仕还主动废除、修改和完善了一些当时卓有成效、但随着时间的推移已经不符合当前市场情况的政策废除、修改和完善，使得总部的各职能部门之间的配合更为顺畅。强势总部水到渠成。

　　强势总部的打造，为格兰仕推行“精细化营销”提供了一个坚实的平台。09年度，格兰仕延续“子公司直营＋小区域代理”制，相继出台了一系列围绕终端、推广、销售和渠道等各个层面的政策，依靠公司体系向下推进。针对做得较好的地区和极个别地方执行不到位的地区，采取雷厉风行、奖罚分明的举措，使得总部对市场的掌控力度得到增强。

终端推广合一  聚合效应明显

　　全力开拓国内市场的家电制造企业，在发展壮大和打造品牌的过程中，毫无例外的要面临同一个困惑：以打造品牌为主导的高空新闻、公关传播和以促进市场销售为主体终端推广体系，很容易形成两张皮、各自独立为政的情况。造成此现状的一个重要原因是，品牌传播是围绕打造品牌知名度和美誉度的“高空轰炸”，一旦与市场或销售脱节，往往陷入自说自话的尴尬境地；而终端和推广则主要是谋求将产品在市场上销售出去的“地面进攻”，不可避免存在短期行为的冲动。一旦沟通体系不畅，非常容易陷入各自为战的情况，而很难实现一个较强的合力。

　　09年度格兰仕空调的一个重大变化是将推广、终端、企划、传播、产品和市场研究的各个条线的精英人员合并成立市场部，也就是将传统意义上的企划部、终端部与市场推广部三者融为一体。

　　从目前的运作情况来看，整合带来的聚合效应还是非常明显的。目前，格兰仕空调的企划和传播因为跟终端、推广联系非常紧密，能够及时了解他们的真正需求，因而无论是策划还是宣传，都有了更为明确的方向，与市场和消费者贴得更近，能够更好得为终端和推广服务，避免了高谈阔论式的“清谈主义”；而终端和推广则拥有了企划、传播建立在品牌高度上的智力支持和广告资源等一系列的配合，有了更为明确的方向。此外，终端和推广人员还可以将市场前线收集来的重要信息，在第一时间传达给企划、传播人员。部门内部沟通的顺畅性和快捷性，大大减少了各部门之间沟通的时间成本和人力成本。

　　09年度，格兰仕空调依据从市场第一线搜集来的重要信息，围绕各个节点先后开展了“光波空调12年整机包修”、“购光波美梦宝游遍七彩云贵”、“壹圆梦基金”等重大策划活动，始终将消费者利益摆在第一位，在树立品牌形象和实现终端销售两个层面达到了高度统一，受到了业界和消费者的好评。

　　笔者手记：

　　08年度对于格兰仕空调来说是重要的一年。但就目前来看，格兰仕空调应该将目光放向2009冷冻年度乃至以后的数年，毕竟以上种种调整并不是单纯的为了08年一年的业绩得到增长，而是为了在以后的发展过程中，格兰仕能够以这次调整为新的起点，明确发展的方向、轻快发展的脚步、清醒发展的头脑，在未来的发展中练好内功，做足准备，时刻迎接第三次发展机遇的到来。

　　经验和教训是最宝贵的财富，有过一次错失的经历，相信这一次格兰仕空调不会再与它擦肩而过，一定会把握住机遇，用清醒的头脑和稳健的脚步向“世界空调冠军”的梦想慢慢靠近。这一次机遇，应该不会等得太久……