【格兰仕集团陈娟】：我们集团总部在广东，离四川比较远。12号下午发生地震后，当时第一件事就是连线我们的四川分公司。四川分公司的总经理12号还在总部开会，13号赶紧赶往成都。13号由于交通问题，从到早上堵到晚上，在这期间是电话指挥的。我们本身是红十字基金会中国行动小组成员，通过红十字会了解到整个成都市紧缺的是帐篷，马上和成都抗震小组办公室确认，也是急需帐篷。所以在13号上午就组织把四川分公司的帐篷集中送到都江堰，他们当时说消防基地设在都江堰，当时第一批救援人员是以消防中队的人为主，我们的帐篷被消防中队征用了。13号的情况基本是这样。我们是有四万员工的家电企业，一直以来我们在工艺上，包括从中国的SARS、国外的海啸、东南亚的禽流感、南方的雪灾等，在我的印象中这次地震是最严重的灾难。我们一直和卫生部、中国红十字基金会保持长期的联系。因为做企业，企业公民责任是我们企业追求的一种目标，到17号为止，我们总共捐赠了1270万，其中大概770万的资金和500万的物资，大概是这个情况。
【记者】：我知道格兰仕在这之前就有参与“中国红”行动，“中国红”行动与其他慈善公益活动有什么不同?
【格兰仕集团陈娟】：“中国红”行动发起源于欧洲，当时有一支乐队发起援助非洲的艾滋病人的红色革命，其后所有参与的企业的相关产品都有红色的标识，所有的赞助产品都是红色标志，卖出一份产品就要捐出抗艾滋病的基金。中国红十字总会将其引进中国，改名叫“中国红”行动。“中国红”行动小组是红十字基金会下面的一个专门的小组，在12日地震发生之后，12日晚上已经组织了一个临时救助小组队，目前的成员大概有可乐、微软、格兰仕、国美等等几个，“中国红”行动在地震发生之前已经展开了，主要是倡导购物业慈善“中国红”，这样的成员企业，每卖出一件产品，都要提取一定比例的基金，主要是作为贫困山区的医疗援助，是这样的“中国红”行动。而且“中国红”行动被红十字会作为2008中国年的主题活动进行推广。
【记者】：您希望格兰仕捐助的款项主要用于哪些地方呢?
【格兰仕集团陈娟】：医疗救助，因为“中国红”行动也是以医疗救助为主，特别是重大疾病和一些天灾人祸造成的主要老人和孩子的医疗救助。
【记者】：您觉得一个成功的企业对社会、公众应该负什么责任?
【格兰仕集团陈娟】：做企业、做企业领导人都要有同情心。这次地震的爆发对一个企业，做一个大企业、百年企业需要一定的企业文化为依托，需要一种历史为依托，因为渠道都是通的，从SARS开始，SARS我们是和卫生部联系，当时小汤山的建筑大家都知道，小汤山医院，捐助非典医院的建设是全国人民关注的焦点，那个时候我们也是捐钱捐物，因为我们本身的产品，我们目前生产的产品有这个特性，我们的光波微波炉是杀菌的，SARS以后，非典医院需要这个东西，每个病房里面必须配一台，从SRAS开始，救援的绿色通道已经建设起来了，通过卫生部和红十字会这两个渠道建设起来。之后的东南亚海啸、禽流感，包括这次地震都是通过这两个渠道建立的，当国家或周边地区、民众有苦难、天灾人祸、医疗救助的时候，我们就第一时间启动这个绿色通道，只要社会有需求，我们企业尽最大的努力，第一时间救灾、救急，大概是这样的做法。
【记者】：您刚才提到百年企业和世界品牌的概念，不知道您对世界品牌是怎么理解的，您觉得中国有所谓的世界品牌吗?
【格兰仕集团陈娟】：对，现在是我们的目标，大家也知道格兰仕已经有三十年的历史了，三十年来我们是做了一个世界工厂，现在集团提出来从世界工厂到世界品牌，也就是说三十年我们建立的工厂，到三十年之后我们要向世界品牌转化，今年我们也向国家申请格兰仕微波炉为世界名牌的项目，实际上这个项目是一种外在表现，企业映衬这种世界品牌，要呼应它，我们已经有三十年的历史。作为一个百年企业，当时就提出“做五百强不如做五百年”，要做一个长寿命的企业。大家知道做长寿命的企业不是靠商业机遇可以铸成的，它必定是一个有百年历史的企业，它一定有比较内敛的内涵，有真正的企业文化，有可以世代相传的体系，有比较科学的商业模式，所以感觉文化沉淀如果做百年老店是比较核心的内容。
【记者】：您刚才提到企业的传承，像中国企业的传承主要是资金和产业的传承，国外的成熟企业的传承包括整个公司的模式、系统，是一整套东西，您觉得中国缺少强势品牌原因在哪里?
【格兰仕集团陈娟】：体系会变的，因为整个中国的宏观发展，宏观形势也在不断变化，如果从市场的角度来看，它的体系有很多，比如市场营销的体系，有组织架构的体系，还有接班人的体系等等，这个里面是很多的，有些体系是不能变的，有些体系要随市场情况的变化而变化，但是企业文化是一种沉淀，它不是随着市场的波动而波动，它永远是一种沉淀。如果你要做企业公民的话，当出现灾难的时候你必须要抢在第一时间内，采取最科学、最快速、最高效的手段实现企业公民的职责，这也是一种体系。所以企业文化的传承和商业模式、商业体系还不一样，它必须是一种沉淀，它就是一种原动力，员工和领导人具有高度的一致性，思维方式都是高度一致的，这是不可以商量、改变的。
【记者】：谢谢陈总，我们今天的采访就到这里。
