无独有偶，中国家电连锁业界同样正在上演着一场围绕三联商社控股股权的争夺的“情景剧”，只不过这一个情景剧更带有“悲剧的色彩”而已。前者是2006年9月开始相恋，百思买&Carphone Warehouse启动在美国本土的合作，联手开展Best Buy Mobile(目前已开设13家Best Buy Mobile Stand Alone Stores)、 Geek Squad，两年后步入婚姻的红地毯，可谓“郎情妾愿”，“佳偶天成”属于自由恋爱成功结合型。而发生在中国的三联商社股权保卫战，则是内资上市家电连锁三联商社(600898)在遭遇100%外资香港上市国美电器(0493HK)逼婚的情况下的一种“强烈反抗行为”。
创业于1985年的三联商社，无疑是中国民族家电连锁业的先驱。2002年三联商社购入郑州百文7.31%股权，与郑州百文同列第一大股东。2002年6月三联集团增持郑州百文股权至49.79%；2003年7月18日三联商社实现借壳上市，成为家电连锁业第一家上市公司。20余年来，三联商社作为山东省零售龙头，获得的各项荣誉不计其数；也不失为中国民族家电连锁业优秀象征之一。但是，“无可奈何花落去”，随着进军三联城建、百灵科技、汇泉旅游、经济观察报等产业，三联商社距离家电连锁主业“渐行渐远”；与此同时苏宁、国美加快连锁战车的扩张步伐，挤压着区域型家电连锁的生存空间。国美电器等家电连锁巨头“兵发山东，首取济南”，三联商社家电连锁主业受到猛烈的攻击，“损兵折将”，呈现费用走高，利润走低，份额缩小的下滑走势。
资料来源：三联商社(600898)2001~2007年年报
究其三联商社“没落“的根本，非相关多元化难辞其咎。
“强龙难压地头蛇”，尽管美国的百思买、日本的山田电机近年来高歌猛进，业绩及市场份额节节攀升。但是美日的中小型家电电子连锁并没有遭遇：毁灭性打击。
美国FRS电器、COONS、Hhgregg、GameStop、RadioShack、Rex Stores、Tweeter等中小型家电电子连锁通过品类经营、差异化竞争等日子过得甜甜美美；相反，前期极力追逐规模，90年代前高居美国家电电子连锁霸主地位的美国第二大家电连锁电路城(Circuit City)，由于2000年进军Carmax业务(二手车业务)、2002年涉足信用卡业务、2004年收购music show进军网上数字式音乐业务、2004年5月斥资2.5亿美元收购加拿大InterTan，进军海外市场、随之又启动了多项多元化收购业务，走上一条非相关多元化的道路，以至今日“昔日霸主，风光不再”，业绩持续下滑，利润持续下降，2008财年度(2007年3月1日-2008年2月29日)亏损高达3.21亿美元。以至2008年3月，美国电路城持股6.5%的投资股东Wattles Capital Management质疑其董事会经营能力而提名董事人选改组其董事会；2008年4月Blockbuster宣布10亿美元收购Circuit City的计划。就此并购式扩张和非相关多元化将Circuit City拖入泥潭的效应全面凸显。
尽管日本山田电机2008财年(2007年4月1日~2008年3月31日)销售额有望达到1.5兆日元，超过第二位EDION、第四位BIC Camera之合。但是，其他家电连锁并不甘束手就擒，EDION不断向BEST电器抛出橄榄枝； BIC Camera与BEST电器的联手开店、K’S电机收购家电连锁业第五位DENKODO、上新电机、小岛电器、野岛电器、Yodobashi Camera等家电连锁企业合纵连横，发起联合攻击。由于日本《贸易投资促进政策》、《对日直接投资政策》、《通商政策》、《经济协作推进政策》等政策限制，以及严格的事前评估及事后跟踪评估的程序，加上日本生育率低人口老龄化，经济不景气的因素；尤其是日本对于外国投资者并购境内企业的限制并非单纯的股份交易，而是引用综合估值的评估方法。以至于美资资本缺乏投资的兴趣和耐心，而假道港股推导中国家电连锁业并购整合成为其“明智的选择”。同时，日本《不正当竞争防治法》、《独占禁止法》、《特定商品交易法》、《公平交易法》等政策限制，日本家电连锁业的业内整合也必须接受严格的审查。
因此，日本家电连锁业的整合并不像中国家电连锁业整合这般“风驰电掣”。在日本基于市场规律的家电连锁行业优胜劣汰按照既定的节拍进行着，而三联商社并未有如此“好运”。不得不接受“人为刀俎，我为案板肉”的结局。
由此，也引发了我们对于规模经济和范围经济的深思。三联商社启动多元化战略，表层的反映是其走上了一条“范围经济”的道路，是一种化解分享，多头收益的发展战略；而实质上主业外非相关多元化战略，面临的将是多领域的风险，同时也难以短时间内发挥协同效应和规模效益。而日本第四大家电连锁BIC Camera 2006年8月上市以来，并没有因上市融资而冲昏头脑，继续坚持主业发展，尤其是其坚持内生性增长模式和大店战略，仅仅26家门店即实现半年收入2981.95亿日元，同期增长达12.7%(2007年9月1日~2008年2月29日)。2006年2月收购东京Sofmap也是致力于主业发展。尽管BIC Camera选择性的进入酒类零售、电视节目制作、高尔夫球场运营等项目，但BIC Camera采取了主业为主的谨慎投资战略，而被投资者青睐。无独有偶，日本第三大家电连锁Yodobashi Camera作为日本唯一没有上市的家电连锁企业，2007财年(2006年3月1日~2007年2月28日)19家门店即实现销售收入6424亿日元，折合22亿元人民币的单店平均产出高居世界第一。由此，BIC Camera、Yodobashi Camera成为日本家电连锁业适度规模效益最佳化的典型代表。同时，推行大店战略深耕主业的另外一个结果是，两者均实现了在日本秋叶原地区、新宿地区、池袋地区等家电连锁主流商圈的商品“范围经济”和商圈“范围经济”竞争优势目标。而三联集团在主业适度规模、范围经济方面显然“后天不足”，相反非相关多元化的追逐，尤其是进军地产的“烧钱之举”，三联集团陷入“无规模不经济”，“主业弱化”的“衰落门”。但是，通过三联商社历年来的业绩报告，我们仍然能够感受到其对家电主业“情有独钟”无法割舍的落寞情结，那是一种欲罢不能，欲说还休的依恋和不舍；是一种悔不当初，发愤图强的难言之隐。
但是，非相关多元化如同超越行业自身规律资本并购一样是一条“相见时难别亦难”的不归路，同时也是恶の循环的宿命。而宿命，几乎就是天注定的。资本并购&非相关多元化的恶の花恰如阿芙蓉，看起来美则美矣，实则暗藏杀机四伏。三联商社能否实现Yahoo成功狙击微软恶意收购企图那样的绝地反击，股权争夺战究竟如何落幕?五年后的三联商社是否“浪漫依然”?我们尚不可知。值此旧的宿命即将落幕，新的宿命或将上演之际，还是让我们祝福民族家电连锁之一的三联商社之明天更美好吧！
