随着三联商社二股东光华天成浮出水面，并归还股权，连月来国美与三联的股权之争在迂回曲折中脉络渐渐清晰，国内家电零售商的又一场精心策划的博弈接近尾声。业内专家认为，国美控股三联将成定局。

　　“国美、三联、光华的人都是非常有智慧的，企业间的合作很正常，这叫合作共赢，以黄先生(黄光裕)、张先生(张继升)与朱先生(朱拉伊)的智慧，怎样共赢他们很清楚。”4月21日，国美副总裁兼发言人何阳青在接受本刊采访时说道。

　　一个不争的事实是，在虚虚实实的博弈中，国美已经稳坐国内家电连锁业头把交椅。按照商务部及中国连锁经营协会行业联合公布的《2007年中国连锁百强名单》，国美电器集团以1023.5亿元销售规模、1020家店铺的业绩位列第一。而位居其后的苏宁集团也不容小觑，其854.7亿元的销售额、632家店铺的业绩已经远远高于第三名的五星电器，而且苏宁的销售年增长率高达40%，比国美的18%高出1倍。国美、苏宁双寡头竞争的格局基本形成，而位列第三的百思买—五星阵营亦在伺机反扑。在此局面下，国内家电连锁将走向何方?

跑马圈地，江山不是半壁

　　在近年来的不断收购中，国美已经锻炼成了玩弄资本的高手，最好的佐证是去年对大中的收购战。在2007年12月，大中在距被苏宁正式收购前的几天，忽然宣布投入国美的怀抱。

　　然而，何阳青认为，从总体上来看，目前我国家电零售企业超过3万家，国美集团的占有率仅为15%，加上苏宁也不超过25%。参考发达国家的情况，美国消费电子零售巨头百思买等排名前4位的零售商市场占有率达到90%以上。在日本，家电市场份额主要集中在小岛、山田等四五家连锁零售企业手中。言下之意，国美虽然在国内家电零售商中居于绝对领先地位，但苏宁与之的竞争并非是目前市场上的主要问题。

　　与国美和苏宁分别合作多年的一个家电厂商负责人告诉记者，国美和苏宁之间由于频繁的人员流动，相互之间没有秘密可言，二者的区别除了份额以外，仅仅在于由两家企业领导人的性格不同导致的企业文化差异：国美是一副咄咄逼人的老大作派；苏宁则是绵里藏针、柔中寓刚的风格。

　　“无论是国美还是苏宁，目前最大的挑战是，如何找到真正与供应商共赢的模式。”国内家电业资深观察家刘步尘认为，供零关系虽然是老生常谈，但是在双寡头的竞争格局中，这一矛盾愈发突出。

渠道为王，愿打愿挨的博弈

　　“我们当然很担心，现在真正的全国连锁只剩下国美和苏宁，他们的议价能力更强了。”国内某家电厂商负责人告诉记者。与国美等零售商之间的博弈，一直是笼罩在国内家电供应商心头挥之不去的乌云。

　　目前家电业零售商和供货商的结算仍然采取的是“流水倒扣”模式，而结算周期的长短则是决定供零关系的最敏感环节。该负责人认为，零售商控制厂商的流水，就相当于掐住了厂商的现金流，同时，零售商把这笔钱“拿去到处开店，扩张自己的势力范围。”国美与苏宁在过去的一年中，新店数目以每年超过20%的速度增加。以国美为例，其年销售额超过1000亿元，平均每月的现金收入则超过了100亿元。如此雄厚的现金流，成为其快速开店收购扩张的坚实后盾。

　　对于前几年国美等零售商向厂商收取的“进场费”，据悉已经逐步被“选位费”代替，而且这一费用的额度已经作为合同条款写进了双方每年签订的协议，受到了法律的保护。

　　而结算周期的长短，往往是由供货商实力强弱来决定。据悉，家电厂商与零售商的结算周期短则2个月，长则半年。这要视不同品牌和产品的销售状况而定，一般而言，国外的品牌议价能力较强，家电厂商如三星，数码厂商如苹果，通讯厂商如诺基亚，都属于在国美和苏宁面前底气较足的。

　　“话语权总掌握在强势一方手中。” 华旗资讯的销售总监杨吉庆说。据悉，作为国内数码产品的一线品牌，爱国者的主要战场在电脑城，从家电连锁走的量占总销售额较少，但是这部分增长速度很快。其与国美的结算周期是与百货商场周期的几倍，而和电脑卖场之间则是现款结帐。

　　来自零售商的声音，也肯定了供应商和零售商之间矛盾的合理性。“不可能和谐到不得了，否则消费者就得罪了。”在何阳青看来，“国美不会过分要求厂家怎么做，但一定会按市场规律行事，两者之间的矛盾并没有外界想象的那样厉害。担心国美整合后会抬价，有这种心理的一定是弱势的品牌。”

　　“其实说国美压榨供货商的说法是不成立的，”杨吉庆告诉记者，“在商言商，国美能给厂商带来销售额，厂商的乐于与之合作的，只要卖的多了就是共赢。”

抢下江山，还要抢得美人归

　　令目前家电厂商比较头疼的一件事情，是零售商门店主管的一些“小动作”，例如：对产品私自设立上架条件，收取过高的摊位装修费等等。“我相信这只是局部问题，零售商的高层是不支持或者不知情的，但这些情况确实在门店里客观存在。”某家电厂商负责人说。

　　2001年，中国加入WTO，2004年，以百思买为首的外资家电连锁商开始进入，国内的家电零售商在2004年开始集体发力扩大规模。“先有江山，而后才能有美人。所以当时国美的战略是规模第一，效益第二。”何阳青说道。在这场跑马圈地抢夺江山的混战中，最终剩下的两大赢家便是国美和苏宁。快速开店和收购，并不等于快速盈利，据悉，在国美的1000多家店中，只有三分之一在赢利，更多的店面是开一家赔一家。对单店经营水平的忽视，带来的后果便是店面数量在做加法，盈利能力却在做减法。

　　何阳青称国美下一步将把战略优先顺序从原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。据介绍，通过精细化管理，以提升单店经营质量作为主要增长方式，这将是国美最重要的下一步。

　　制约精细化管理能否到位的重要一步，在于能否取消厂商促销员，改由分零售商店员进行销售。在这方面，国内零售商或许需要向国外同行学习。在全球最大的电子消费零售商百思买的店面中，所有销售人员都是百思买的员工。负责销售电子乐器的店员，甚至会被送去参加乐器培训班。何阳青坦言，由厂商派促销人员的做法已有十几年历史，马上实现转换可能性不大，但国美正在做这方面的思考和调整，“这将有利店员产生归属感，制造和零售分工越清晰，各自的竞争力就越高，同时也有利于节约社会成本”。

　　在刘步尘看来，国内家电业供零关系的前景却仍然是“路漫漫其修远兮”，“二者唇齿相依，这个问题解决不了，无论是对供应商还是零售商都不利，国际化的问题也将受到严重影响。”