从创维“黑加白”看家电行业“多元化”发展
在08年年初的创维新品发布会上，创维首次推出了其以OEM形式生产的“创维”牌冰箱。至此，创维成为继海信入主科龙、长虹并购美菱、TCL联合东芝之后又一个切入冰箱业的中国本土一线彩电企业。无独有偶，靠微波炉起家的格兰仕在同期也宣布全面进军包括冰箱、洗衣机在内的国内白电市场，“转战”白电市场似乎成了中国家电行业的新趋势。
黑电企业、小家电企业纷纷转战白电企业的现象只是中国家电业“多元化”发展的现阶段，其与之前出现的众多家电企业进军汽车电子、手机等行业的行为属于同一现象，这种现象的出现是企业追求利润最大化的真实体现。按照目前市场情况来看，在家电行业收益普遍萎缩的大环境下，黑色家电行业整体利润日益下滑，而白色家电行业则依旧保持着相对稳健的增长。因此从表面上看，涉足白电的“多元化”发展模式似乎是为黑电企业、小家电企业找到了另一条路，更符合可持续性发展的理念。
对此，家电研究专家陆刃波表示，多元化发展，为企业拓宽了经营思路，其在原有经营理念下，依托固有的品牌文化、销售渠道、忠实客户等资源优势，快速投入市场，提升市场占有率，从而实现企业利润。从理论上讲，多元化的发展模式能为中国家电企业在跨国家电巨头资金、技术、管理等多重压力之下提供有力的支持，使得企业在强大的市场竞争压力下取得突围。因此，多元化发展被国内家电企业当成壮大自己的一条有效途径，海尔、美的、海信、TCL、长虹、康佳、格兰仕等国内名牌企业都曾争先恐后试水多元化。
多元化发展，“妙手回春”还是“饮鸩止渴”?
“月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁”，用来形容家电行业的多元化发展再贴切不过。家电业内知名企业如海尔、海信的多元化发展在一定程度上取得巨大成功，为企业占有了市场，赢得了利润，大踏步的走在行业前列。但这并不意味着多元化就是家电企业发展壮大和步出困境的妙手回春之法，大意失荆州、败走麦城的例子亦不在少数。乐华的急速多元化扩张战略在当时大显风头，但是因为急功近利，也让乐华遭到灭顶之灾；而曾经的空调巨头奥克斯也为在汽车项目上进行的多元化扩张，付出了高昂的学费，这一切都证明了多元化之路并非一帆风顺。
因此，对于更多的家电企业来说，多元化并非是救命稻草。即便是家电巨头海尔，其多元化发展的道路也是充满荆棘，并且仍处于不断摸索的阶段。时间证明，海尔从冰箱到空调洗衣机，是多元化的成功，而在当时看是冲动多于理性，众说纷纭，实际经营也是举步维艰。在经历过较为漫长的痛苦之后，今天再来评估，一定为当初的决策击掌叫好。所谓不经历风雨难见彩虹，没有当初的探险和摸索，就没有海尔空调、洗衣机今天的行业优势。
多元化对于许多家电企业而言，恰似一道“围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。走稳了，是康庄大道，一马平川；走不好，举步维艰，泥潭深陷。因此，多元化对于家电企业来说，应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。
多元化发展，敢问路在何方?
家电行业专家陆刃波认为，目前家电企业的多元化主要分为两种：相关多元化和不相关多元化。相关多元化能利用企业原有的资源(如渠道、技术、管理等)继续发展，进入门坎较低，但其最大的威胁在于大规模的转移会使新的领域快速竞争白热化，导致利润率迅速下降；而不相关专业化新进入的行业一般都是热门行业，存在高额利润，且有良好发展前景的优势，而其最大威胁在于新进入行业竞争压力较大，技术封锁，研发成本高昂，一旦市场受阻，则血本无归。
归根结底，无论是走何种多元化之路，家电企业都应该遵循以下原则：
首先，有条件地选择，切忌盲目跟风。企业应深度剖析自身行业，挖掘行业发展潜力，提高企业行业地位，扩大人才和资金储备，提升企业专业性。从根本意义上讲，多元化和专业化都有成功的可能。因此，家电企业应当根据市场环境和企业自身情况选择合适的发展道路。
其次，多元化应重视新行业与主业的相关性。多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营失败的原因就在于企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化发展也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为检验标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中，因地制宜，量体裁衣。
最后，多元化应当紧紧依托企业核心竞争力。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生命线。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，提升市场占有率，实现规模经济效益最大化，更要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
企业多元化就是最大的机遇与挑战并存的所在，好比一块石料，是作为建筑原料砌墙，还是精雕细琢成就艺术珍品，选择决定结果。
