据媒体披露，长虹在与APEX公司的交易中，APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，还由长虹和APEX双方另外向保险公司投保。
表面上看来，长虹与APEX公司之间的货款回收程序天衣无缝，但为何在实际运作中却仍然累积了高达4.7亿美元的应收账款?原因其实再简单不过—长虹显然没有严格遵守既定的协议规则，所以遭受了惨败。
自APEX事件后，长虹的海外战略备受质疑。但长虹的新任董事长赵勇表示：长虹海外战略并未因此受到影响，长虹不会放慢国际化的步伐。但“亡羊补牢”成为长虹内部不得不做的功课。长虹调整了对美出口方式，同时，加大对非北美市场的开拓。
有了前车之鉴，长虹海外市场拓展的步伐更加谨慎稳健。与此同时，长虹开始注意规避市场风险，给自己的海外出口打“预防针”。 2005年9月23日，长虹一改当年单刀赴会、独创海外市场的做法，牵手中国出口信用保险公司(以下简称中国信保)，正式把出口业务的风险管理提上议事日程。据协议，中国信保将为长虹提供短期出口信用保险、中长期出口信用保险、海外投资保险以及融资便利等服务。长虹当年在中国信保的投保额超过5000万美元，2006年达到2亿美元。据业内人士透露，当年拉长虹下水的APEX也曾找过TCL，但TCL曾向中国信保了解APEX的信用度，得到的答复是，APEX的信用度为零。
全面提速打造国际化品牌
伴随着国内市场经济的日益成熟与完善，长虹继续海外扩张的步伐。2006年12月，总投资将超过1亿美元的长虹欧洲家电生产基地在捷克开始试生产，标志着长虹的国际化战略已逐渐改变了以前传统的产品贸易方式，有利于避开关税壁垒和反倾销。该基地生产的产品可以销往整个欧洲，并辐射中东、北非、独联体和美洲等市场。以此为据点，长虹将得以全面提速国际化步伐。
2006年，长虹主打产品之一电视机整机在俄罗斯市场的销售额超过了6000万美元，占到该公司2006年海外总销售额的14%。与俄方合作建厂也已提到长虹高层的议事日程。预计到2010年，长虹的海外总销售额将会达到100亿美元。
此外，长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大自主产权与分销，筹备海外上市，已经进入到上市前的关键阶段。长虹手机也开始海外布局，在伊朗筹建生产基地，并在与委内瑞拉厂商进行合作，计划在当地设立长虹手机大散件组装厂。
2007年，长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。这其中，海外市场的销售份额贡献不少。
目前，长虹的产品已销售到100多个国家和地区，在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。按照长虹庞大的海外市场计划，到2010年，长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上，其中自主品牌比重力争达到50%。
而就在日前，又有消息传出，长虹2006年收购并绝对控股的APEX将要重出江湖，长虹欲再拓欧美市场。如何开拓曾经辉煌的美国市场，如何通过APEX品牌来绕过关税和专利壁垒， APEX这个曾经让长虹巨亏4亿美元的品牌能否成为长虹重返欧美市场的金钥匙呢?不经历风雨，又怎见彩虹。人们拭目以待。
并购或许不是获得新生的机缘，但不应简单地加以否定并因此走向另一个极端
在全球经济一体化进程不断加速发展的大背景下，企业走出去，实现国际化经营可以说是一种必然的选择，或者可以说这是一条必由之路。随着中国融入国际社会程度的不断加深，中国经济在世界经济产业链中的角色、地位日益显著，中国企业到海外拓展市场并实现产业结构升级、提高在国际版图上的市场份额以及扩大投资已然到了刻不容缓之际。
但是，我们也不得不面对这样的严酷现实，部分企业在完成海外并购之后并未顺利实现其美好的预期，如TCL并购法国汤姆逊彩电业务、长虹集团收购荷兰ELECTRA INVESTMENT B.V.公司股权的案例，其结果均可谓不尽人意。由此，商界及相关业界渐次出现一种悲观的论调——并购不是获得新生的机缘，对此现象，应予以客观的分析，而不应简单地加以否定并因此走向另一个极端。
应当承认，目前中国企业的海外并购仍处于一个初始的阶段。其原因在于：一是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的法律环境不够熟悉；二是中国企业国际化的商业经营能力不够强；三是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的文化认同感仍需增强。而第一个原因一般应在海外并购过程中予以高度重视并加以解决，而解决之道则应通过聘请包括通晓当地法律的专业跨国并购律师(具体涉及知识产权领域、国际交易领域、劳动用工领域、税收策划领域等)、财务顾问、资本专家等进行把关。而第二和第三个问题则涉及到并购后如何正常运营并购企业的关键问题，而这正是目前许多海外并购案例中出现的困境，其根源其实可以归结为文化方面的冲突与差异。因为国家、地区间的工作关系、商业流程、商业文化可能大相径庭，此时则需要企业与专业中介机构与顾问间的通力合作，以弥补上述商业运营方面和文化层面上的种种差异，进而确保并购企业能在并购完成后迅速完成融合、顺利进入正常轨道。而这点正是许多走出国门的企业极度缺乏之处。
从我们在处理一些境内企业的海外并购及海外上市服务的过程中，总结出以下几点需要加以特别关注的事项：一是在选择目标企业时,首先应关注并购目标公司所处国家或地区的政治、商业及法律环境。应尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区。其次,则应选择合适的目标企业。要把符合要求的企业仔细加以调查,从中选择最适合的几家企业,通过细致的谈判,详尽的尽职调查，最后锁定目标企业。
二是仔细甄选中介机构,包括信誉度、实力、影响力非常好的咨询公司、会计师事务所、律师事务所等机构, 并在结合各方专家意见和建议的基础上制定切实可行的并购战略,以减少随意性和盲目性，防范公司高层出现“并购冲动”。中介服务机构在海外并购中相当关键,事关目标公司的诸多指标和细节,比如,企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质以及当地产业政策法规、商业环境等等,都需要由中介机构予以提供,它们提供的这些信息将直接影响并购企业的决策取向和实际绩效。
三是并购完成后应在迅速解决商业文化冲突、熟悉当地商业流程的基础上加以整合资源,以求尽快发挥并购协同效应，取得理想收益。而在保障利益方面可通过如下途径：首先应通过法律手段来保证并购各方严格按照并购协议执行；其次应通过董事会的架构安排或股东大会的作用来影响公司的各项决策,包括重大投资决策、利润分配决策及人事安排决策等,以求通过高效的公司治理结构来保障自己的利益。最后应高度关注并购后的“整合”。并购本身仅是一种手段,关键在于并购后的资源整合。因此，并购企业必须考虑尽快输出一个熟悉当地产业政策和相关商业法规的管理团队,及时处理好收购后的一些具体细节问题,以及各项衔接、管理创新以及治理结构优化等问题。
四是加快培养熟悉海外并购规则的专业人才,规避并购完成后的“后遗症”。海外并购,由于涉及金额巨大,风险极高,因此,更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作，而团队的组成则应合理、专业且高效，具体应包括财务专家、资本运营专家、咨询专家、法律专家、公共关系专家等人员。
在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险
从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。为何中国企业纷纷加入海外并购的热潮?中国企业在海外并购的过程中面临着怎样的困境和风险?在此，杂志邀请北京律协风险投资委员会主任、大成律师事务所高级合伙人吕良彪律师作出解读。
记者：中国企业进行海外并购是否大势所趋?
吕良彪：资本的跨国流动是全球一体化的重要因素和组成部分。随着中国以建立社会主义市场经济为特色的市场经济的日益深入和以加入WTO为代表的日益全面而深刻地融入全球一体化的进程，中国企业海外并购已经成为中国资本最重要的经济模式和途径。
