TCL的两个合资案例

　　2004年1月 TCL集团与法国汤姆逊公司共同成立TTE的合同签订仪式在法国总理府举行

　　2004年2月 汤姆逊同意把高端彩电业务及其研发部门纳入TTE

　　2004年4月 TCL集团与阿尔卡特公司双方签订了备忘录

　　2004年6月 TCL与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”

　　2004年8月 TTE在深圳挂牌开业

　　2004年8月 TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式运营

　　2004年10月9日 TCL与阿尔卡特集团签订了成立双方手机合资公司的正式合同

　　在中国融入全球化时代的历程中，李东生注定要写下重要的一页。他在本土的成功和在欧洲的失败都能引发如此巨大的震撼，这正是一个不断走向成熟的企业家最大的价值。记者基于这样的思想，与李东生进行了对话。

　　记者：TCL的欧洲业务曾经遭受重大挫折，三年过去了，它给TCL带来了哪些改变?

　　李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力：

　　第一，管理的能力，最重要的是国际化业务，你有没有能力建立和管理好这个流程，这块我们基本上建立起来了。现在我们管理团队国际化程度比较高，我们管理团队当中有中国本土的雇员，也有很多在国外留学工作的华裔雇员，还有一些外籍的雇员，这个团队大部分是我们自身培养、招聘的，原来并购过来那一批人经过这三年多的整合，大家融合得也比较好，融合不了的人已经离开了，现在这个团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法。

　　第二，企业系统的能力，我们几个主要的业务，特别是国外业务这块，管理系统在过往几年也在逐步建立和完善，这两个并购项目是两个系统，现在都变成一个系统，一个完整系统整合的效率就会比较高。

　　第三，品牌销售和渠道的能力，现在比较系统，就像我们通讯这块，这两年如果没有并购的话通讯这块可能生存不了。去年我们销售电话机1190万台，其中出口1080万，国内只有110万，如果没有并购的海外业务，我们可能会像其他中国企业一样倒下去，其实第一批企业剩下的就是波导、夏新和我们，去年波导、夏新经营状况也不算太好，除了这几家，这批企业基本上都倒掉了。我觉得海外业务给我们带来了正面的影响在手机通讯业务已经显现出了。空调业务去年我们在海外是盈利的，国内基本上还不太盈利，彩电的业务中国一直保持得非常好，最大的挑战是海外业务能够盈利，但是经过这几年的整合，我们彩电业务海外的亏损在收窄，我们很有信心，今年能够做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要。

　　第四，产品的技术能力，过去两年我们获得了多项国际大奖，包括美国权威的“艾美电视设计大奖”、“影音设计大奖”。在欧洲我们拿了法国科学院奖、德国红点设计大奖、欧洲影音设计大奖。这些都代表我们整个产品的技术创新能力有了质的提高，我们获得的产品基本上都是中国企业第一次得到的荣誉，而且是在国际上很权威的。

　　记者：我们注意到您最近经常谈论感性管理和理性管理的问题，您认为这对管理一个国际化企业有什么意义呢?

　　李东生：对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。

　　中国企业的管理，企业家精神更重一点，他会更愿意把职业当成事业，如果他认同这个东西，他的投入可以说是无限的，而且他的投入和回报不一定要一一对应，至少在一个阶段他不这样要求，他会觉得在企业中事业的成就，他的这种工作行为会很受这种观念的影响。我们讲了西方企业，他们更多的是制度和流程，责任和回报，有很好的职业训练，在做这种预算、经营计划承诺的时候，他的工作就做得很充分，在一个成熟的市场、稳定的业务环境，这无疑是非常有效的。中国是一个快速发展的过程，不确定、变量的东西很多，西方的流程在中国不一定好使，外资企业在中国能成功的不是很多，像韩国企业在我们国家做得比较成功，他们对中国的东西研究得比较透，能做出一些改变，欧洲和美国的企业，包括日本的企业到现在为止，他们改变得很少，他们很少有企业在中国特别成功，就是这个道理。我们是一个以中国为基础来进行国际化的企业，中国业务的成败对我们来讲是生死攸关的，所以整个管理的风格一定要考虑这个特点。

　　记者：有不少人认为，TCL在欧洲的失败是因为用人的失败，您现在用人、管人的标准改变了吗?

　　李东生：我现在用人要求理性的东西要多一些，做好再逐步推进，原来我和TCL多媒体总裁梁耀荣谈过，他本身是一个非常理性的人，他在飞利浦工作了28年，拥有标准的西方企业管理的方式。我为什么要请他，就是要引入更多的理性成分，从2006年开始，我们就在企业内部推行预算管理，原来是KPI考核，KPI考核就是几个主要的指标，管理者开会会有很多主观能动性的提高，在初期，这种方式是非常有效，因为你没有一个样板，但是在现在，我们觉得这种方式已经有一定的问题。预算管理不单要看结果，而且要看过程，管理者做预算的过程中要对企业经营的风险、困难、问题、机会进行分析，再把预算做出来。2006年的预算做得比较低，这个过程偏差很大，因为大家第一次做，2007年好一些，我们相信2008年会更好。预算管理的流程很大程度上是规范、提高。现在我们做业务链强调建立端到端的业务流程，让管理者更多从产业发展内在的规律分析，学习掌握一些新的管理工具，在这个过程中一定要保持企业家精神。我们前年拉了大队伍去延安培训，做户外拓展训练，今年我们还会再做。这个在国外企业，他们觉得很难理解，他们也不会做这种东西，但是我们去做。

　　记者：TCL在欧洲的业务重组已经有很大起色，这种经验会向世界其他市场推广吗?

　　李东生：欧洲重组取得了成功，很多经验可以借鉴，但不完全都是重复欧洲模式，我们会根据当地的市场、客户等情况因地制宜，制定适合当地情况的方案。

　　记者：在现阶段，TCL是如何将本土优势转化成海外扩张动力的?

　　李东生：主要有以下几个方面：1、在市场渠道方面，具备构建和管理高效的营销渠道系统的成功经验。2、在研发资本积累方面，集团年均研发投入19亿元，先后投资建立了TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和数个产品研发中心。3、在自主创新方面，TCL特色的自主创新，一个模式(逆向创新模式)和三大要点(从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术)。在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。4、在制造规模方面，TCL是昔日的电话大王和彩电大王。5、在供应链方面，“端到端的供应链”流程体系，效率、速度和成本领先优势是我们企业竞争力的基础。6、在消费者洞察力方面，一直以来，TCL专注于客户价值的建立和培养，以及丰富的市场细节。

　　记者：在TCL的欧洲业务遭受挫折之后，惠州市政府提供了哪些支持?

　　李东生：从TCL的成长之初到现在，广东省政府、惠州市政府都给予了很大的支持。

　　惠州市投资控股有限公司作为TCL的第一大股东，在TCL改制及04年的集团上市中都给予了很大的帮助。4月15日正式启动的TCL液晶模组项目，广东省政府、惠州市政府就相当重视。该项目由TCL集团投资，三星电子作为合作伙伴将为项目提供液晶面板及相关支持。在项目准备阶段，广东省信息产业厅领导、市领导到TCL集团进行参观、调研时表示，TCL是广东省电子信息行业的龙头骨干企业，也是省信息产业厅重点关注、扶持和服务的企业之一。省政府将在政策扶持、投融资环境的改善、创新能力的提高等方面加大支持力度，扶持TCL等省内大型电子企业进一步做强做大，增强广东信息产业的整体实力。

　　在全球经济一体化日益加快的进程中，越来越多的中国企业走出国门拓展海外市场，然而，这条探索之路既有无限的商机，但也注定荆棘密布

　　2004年10月下旬，深圳。应四川长虹集团公司之邀来洽谈合作事宜的美国APEX公司(全名为Apex Digital—阿佩克斯数字公司)的华裔董事长季龙粉，被四川警方刑事拘留，直接理由是“涉嫌票据诈骗”。早前流传甚广的关于长虹在美开拓市场遭受巨亏的事实终于得到了证实—APEX公司拖欠长虹出口美国的货款4.7亿美元，折合人民币近40亿元。

　　与狼共舞遭受巨亏

　　早在2004年的7月8日，被认为与长虹如此高额的应收账款难脱干系的长虹公司前董事长倪润峰，在其刚满60岁时被地方政府免去了职务，离开了执掌帅印近20年的长虹，把一个难以收拾的烂摊子留给了他的继任者—赵勇。随后，长虹发布的2004年第三季度季报显示，截止到2004年9月30日，长虹总资产约为208.86亿元，负债总计约75.7亿元，资产负债率约为36%。在长虹45亿元的应收账款中，有近40亿元是APEX公司欠下的。长虹可能从APEX公司收回1.5亿美元。这意味着，还有最高可达3.175亿美元近26亿元人民币的欠款面临无法收回的境地。

　　消息一出，长虹股价一路狂跌。这是长虹上市10年来的首次亏损。长虹一度被认为是家电板块的“红旗股”。其股价历史最高峰时，曾在1997年5月30日创下66.18元的记录。但截至2004年12月27日长虹停牌，其股价停在4.93元。

　　后来的事实证明，最初极力主张开拓海外市场的倪润峰选择与APEX公司合作，实则是一场心甘情愿与狼共舞的游戏。2001年初，有着“市场迷恋派”之称的倪润峰复出后，急于扭转严重下滑的公司业绩，决定加大国际市场的销售，带领长虹实施“大市场大外贸”战略。

　　在与APEX公司大规模合作前，倪润峰曾亲往美国，对APEX进行了两个星期的考察。此后，长虹副总王朝凤也曾赴美调查了58天。在倪润峰退居二线后复出仅5个月的2001年7月16日，价值200多万的长虹彩电正式发货，一车车的彩电不断地运往美国，并冠以APEX公司的商标进行销售。从此，长虹踏上了危险之旅。仅一年的时间，长虹通过APEX向美国市场出口彩电就高达320万台，连同DVD销售额超过7亿美金。

　　APEX公司采取的是“低价极低、注重销量”的营销策略，这虽然使得随后的几年，四川长虹彩电的出口量大增，一度占据了对美彩电出口70%以上的市场份额，但品牌影响力却渐渐减弱。除了遗留给日后的巨大坏账，此举还导致了美国市场对长虹彩电完全封闭。

　　2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，美国市场对长虹彩电完全封闭。长虹的彩电出口由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。

　　业内权威人士对此分析时认为，长虹的此次灾难，是长虹在长达3年的时间内对国际化营销风险的极度轻视，是其在国际化道路上高歌猛进、一味冒进的恶果。

　　更有人将之归结为倪润峰的高度集权武断的国企领导作风，认为他蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，却最终被意想不到的意外击中。

　　但其实是，破坏市场的应有规则才是最为致命的原因。作为上市公司，长虹在资信调查和信息披露方面显然未做到尽职尽责。因为在APEX的经营历史中，曾多次拖欠国内各大电子厂商的货款，其中包括拖欠新科集团DVD的货款、拖欠宏图高科的货款，拖欠天大天财的DVD货款，这些劣迹都是“有案可查”的，中国五矿还与APEX公司进行了公堂对簿。由于拖欠货款，上述公司都拒绝与APEX合作。但唯有长虹，却心甘情愿地与狼共舞。

　　相关业内人士一针见血地指出，与一个在信用上有如此污点的企业进行大规模的合作，并且是风险极高的先发货后收款的营销合作，长虹要是不上当受骗才令人奇怪呢。

　　亡羊补牢 调整战略

　　与APEX公司的合作，导致了长虹上市10年首次亏损，其开拓海外市场的惨败经历几乎成为了业内的反面教材。