曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。
在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而，由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少，启动收缩业务无异于雪上加霜。最让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。
“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。
沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。
4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓的破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。
由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花?
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。当时多数媒体认为，TCL自此形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。
在此之前，在国内企业国际化道路上，曾有过不少相同或相类似这方面合资或者并购的先例，但像这两个公司一样让外界另眼看中国企业的，李东生带领下的TCL集团还算是第一个，它无论在规模上还是在意义上，都远远超越了此前的先行者。
通过两次兼并重组，TCL初步完成了产业链在全球主要市场的布局，新成立的两家便是TTE(TCL-汤姆逊电子公司)和T&A(TCL阿尔卡特移动电话有限公司)公司。2005年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(以下简称T&A)45%的股份。
正如外界所知，汤姆逊和阿尔卡特在中国合作的伙伴当中，TCL集团并不算是“圈子”里面的合作伙伴。
2004年1月30日TCL实现集团整体上市，标志着“阿波罗计划”最终拉下帷幕;而2004年3月底开始的分立上市方案更为TCL与外资合资，实现“外向型扩张”埋下伏笔。尽管这两次上市让外界对TCL集团产生各种各样甚至是负面的看法，但外界难以明白TCL与法国两家公司合资合作的基本条件是TCL手机与彩电必须分开。
在这一点上，李东生非常明白，只有通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张。李东生认为，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络;而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以使资源互补。
吞下这两只巨象之后，TCL确实需要时间来消化。李东生一方面开始发挥彩电业务的协同效应，一方面对T&A公司进行重新定位和合作。
李东生始终认为，这种模式比其它模式进入国际化的整合成本更小：“我们与汤姆逊和阿尔卡特的合作能以最小的代价和风险迅速进入欧美市场，构建全球业务架构，建立全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5-6年。我们认为这个选择是正确的。”
2004年，已经并购了汤姆逊和阿尔卡特的TCL开始出现亏损，2004年集团利润比上年下滑了57%。而2005年第一季度的财务报表上，亏损更加严重。李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。
李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年(2004年)11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。
根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。
TCL在此次国际化并购中，消耗的不仅是资金，还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧，再到李东生最终上阵，TTE公司的CEO一职，三年中来回交替，TTE的核心团队与企业文化长时间仍不清晰。
迄至2006年年底，TCL的欧洲业务出现亏损总计接近40亿元。TCL自此被迫进行欧洲业务的收缩和重组。
