一、分公司模式

　　所谓分公司模式，就是以厂家独立或与其它方合股建立区域销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，又有分公司，又有一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见了。比如夏新手机当年的区域营销 From EMKT.com.cn模式，就是一个庞大的区域公司与省级经销商的并存。这也注定了在价值竞争中的劣势。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。

　　一般而言，在厨卫电器行业中，由分公司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。分公司与一级经销商在功能上是一样的，区别只是在于股权的主体不同。但是，在分公司的模式下，往往会存在总部控制过严，或者控制乏力的情况。出现一放就乱，一收就死的现象。

　　所以，很企业也采取了一种“摸拟分公司”的经营方式，对分公司进行模拟核算，由总部分出销售收入的一部分的作为分公司的模拟收入，进行摸拟利润考核。无论是真正利益主体，还是摸拟的利益主体，都会给公司管理带来相当的难度。而厨卫业的企业大多管理基础较为薄弱，职业化程度低，因此，在进行分公司管理时，往往出现严重的区域分公司经理能力不足的现象。

　　这里必然涉及到企业主的价值观、管理理念等一系列问题，就整体而言，厨卫业仍是以民营，甚至家族似的模式为主体。由于其整体规模并不太大，因此，职业经理成长也受到限制，反过来，这种现象又进一步成为行业集中的障碍。

　　就分公司模式而言，主要有以下的优点：

　　1、对终端掌控力度强，便于公司直接参与与了解市场动态，及时调整政策。执行力和市场反应速度较快。

　　2、区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的营销管理人才，为公司进一步扩张奠定人才基础。

　　3、对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形象的提升与推广。

　　4、便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调。

　　5、便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。

　　尽管有以上的优点，但同时也有缺点：

　　1、资金问题是首要的难题，由于分公司的费用都需要公司进行投入，而且零售的应收款也由公司来承担。因此，对资金的需求提出了更高的要求。

　　2、人才要求难度较大，在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和能力要求是不一样的。在经销商制下，区域经理主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。

　　3、管理难度增加，在厨卫业中，能较科学正确管理分公司的企业是很少的。就算TCL这样的企业，当年分公司是其市场成功重要因素，但长其以来形成的各自为阵的现象也是花了多少年来进行整顿的。

　　4、分公司与公司总部的利益博弈，由于分公司下，无论是预算制，还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源的问题。如何把握资源的分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。与经销商在区域市场不太愿意投入的情况相反，分公司是乐于大幅的在区域市场进行市场投入与各项促销活动的开展。这在带来市场扩大的同时，也存在着费用扩大化的风险。

　　从上面分公司模式的利弊分析来看，针对不同的企业和不同的发展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况：

　　1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低；

　　2、公司重视品牌附加值和长期市场占有率；

　　3、公司对本区域市场志在必得；

　　4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力；

　　5、公司有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等；

　　6、公司领导有较强的经营意识与领导能力。

　　同时，分公司不适合于以下情况：

　　1、公司资金实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额；

　　2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业；

　　3、对于过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合；

　　4、基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业；

　　5、没有战略性品牌化意识思维的企业。

　　我们以前锋为例，其近两年在区域市场上表现有很快的进步，比如成都、重庆、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其选择了比较适合其企业特征的分公司模式。在重庆，在华帝、美的等众多全国品牌激烈竞争中，能进入前列。甚至在很多区县超越华帝，说明其分公司模式的成功。

二、经销商模式

　　这里所指的经销商模式，主要是指省区(或者地市)一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。

　　在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比如联想电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。而且对于大多数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。从渠道的基本结构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于表面上的模式的选择。

　　在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种模式好，某种不好。

　　在厨卫业，经销商模式有以下的优点：

　　1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；

　　2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模；

　　3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动；

　　4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；

　　5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。

　　但是，经销商模式也有以下的弱点：

　　1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入；

　　2、经销商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素；

　　3、经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变型，比如，厂家是有规模、有销量才有利润，而经销商则不关系市场占有率，而更关注以较少的资金运作较大的利润。

　　4、对企业管理的上线要求高，什么是上线?就是要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更何谈文化整合经销商，这也是行业形成“大产业，小企业”的重要原因。

　　5、尽管有们相信有少数企业家是高瞻远瞩的，但在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。更何况，在厨卫电器业，有品牌意识的企业也只是少数，而懂得品牌真正内涵的更是很少。

　　通过上面的分析，我们可以看出，经销商模式也有其适用条件。主要适用于以下情况：

　　1、公司品牌在市场中有较高知名度，能保证经销商的利润；

　　2、公司有较好的经销商管理办法；

　　3、公司要有较大的品牌投入；

　　4、公司有良好的生产与成本优势；

　　也适用以下情况：

　　5、公司起步，没有太多资金实力，但可以借经销商切入市场；

　　6、公司品牌没有知名度，但是有成本优势，可以吸引经销商，带来销售收入；

　　7、没有较好的经销商管理，但可以比品牌企业更刺激经销商盈利。

　　总体而言，在厨卫业，没有说那种情况不适合经销商制的。但是经销商确实也面临着一些挑战。在以下情况下，是可以考虑改变经销商制的：

　　1、企业有较强的营销队伍，但经销商经营能力弱，与其所代理区域应有的产出不一致，这时，可以考虑更换或者缩小其区域；

　　2、公司战略性的区域市场，比如一些区域型品牌在区域市场上，为了取得更好的服务和竞争力，可以采取直营的方式；

　　3、经销商严重跟不上企业的发展步伐，对品牌不忠诚，厂家不是其主推品牌的。

　　4、经销商拒绝执行厂家与大卖场发展战略，或者专卖店发展战略，经过培训教育不见效的。可以经销商制以分公司取而代之。

　　5、在区域没有合适的经销商，而总部又有能力、有人才在区域进行扩张的。

　　综上所述，无论是分公司制，还是经销商制，都需要企业提升其战略思维、营销管理、财务控制和人才培训等多方面的能力。管理能力正逐步上升为厨卫行业的核心竞争能力。仅靠某种模式的创新从而建立竞争力的机会越来越小，而且容易被复制。因此注意科学管理，注意战略思维，注重品牌价值，是厨卫业必须提升几个关键因素。