或许是因为如此惊人的业绩，期间教授和经营顾问们纷纷为三星电子著书立说，而且是清一色是赞颂之词。比如，《通向超一流企业的路》、《数字征服者——三星电子》、《三星电子为何如此之强》和《李健熙的改革十年》等。这些书认为三星的选择和集中战略、速度经营、以人为本的经营、效仿前人战略、李健熙总裁的领导力量是企业成功的核心因素。读过这些书后，虽然对三星电子的优势表示认可，但同时还产生挥之不去的疑问，就是“三星电子的所作所为就一定正确吗?”我们应该要反省，期间我们是否因三星对国家经济做出的贡献，而一直忽略了一些问题。上述疑问重要的原意就在于此。其实，最近特检调查中暴露的三星脱离法律的现象已显示出三星经营体系存在严重的缺陷。

　　从这个角度出刊的《三星与索尼》，准确地指出三星电子的优点和弱点，这一点着实吸人眼球。该书的作者、高丽大学经营系教授张世进是一位去年被韩国学术振兴财团评选为人文社会领域国家硕学的学者。这本书之所以具有说服力，是因为它借助三星电子曾奉为“老师”的日本索尼的成功与失败经验来进行介绍。

　　三星电子和索尼在运营着相似的经营体系。正如，三星电子拥有影像事业部、无线事业部、内存事业部等被称为“GBM”的独立的按产品类型区分的组织结构一样，日本索尼也在运营影碟事业部、音像事业部、芯片事业部等相互独立的集团管理制度。在产品结构上，三星或索尼也都展现出不愧为世界一流企业的一面。不过，索尼最近却陷入了经营的“泥沼”，甚至需要“请教”三星电子。这到底是怎么一回事呢?

　　作者指出，从创业者转向专门经营者的过程中发生了一些混乱。也就是说，继索尼总裁盛田昭夫、大贺典雄之后，新上任的出井伸之厉行过于频繁的组织结构调整，将索尼经营体系转换为松弛的网络体系，使得经营效率大大降低。从而导致中央调整功能逐渐弱化，出现每个事业部各个跃进的局面，不仅创意性产品的开发出现低迷，还丧失了投资的绝佳时机。

　　与此相反，三星电子方面则由具有超凡领导才华的李健熙总裁适当控制各个事业部，迅速作出投资决策，从而取得了赶超世界龙头企业日本企业的成果。芯片、LCD、手机等领域就是其典型例子。作者分析说：“并非是网络经营体系不好，才导致索尼效益不景气，而是三星的‘组织流程’及‘领导力’远远胜过索尼，才能够赶超索尼。”

　　那么，三星式经营在今后是否会继续奏效呢?作者的回答是“不一定”。第一个问题是“组织的倦怠感”。三星拥有美国或日本的跨国企业所没有的权力组织“秘书室”(自2007起名称变更为战略企划室)。秘书室负责调整三星电子的各事业部乃至所有三星子公司的经营事宜。作者说“随着秘书室的作用越来越大，三星成员认为自己受到了秘书室的监视和辖制。由此组织的倦怠感提高了，甚至出现了‘恐惧经营’(fear-basedmanagement)的企业文化。”

　　以李健熙总裁一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。强力的领袖经营和以总裁秘书室为中心的经营固然在选择和集中战略、快速经营上取得了很大的成就，但这种经营方式能否适应未来的经营环境则令人怀疑。

　　作者说，如果说索尼是因为总部的调整能力过于疲软而招致了危机，那么三星的问题却在于总部的权力过大。

　　再有就是三星电子丧失了创造力。期间，三星在家电领域、半导体领域、手机领域分别把索尼、英特尔、诺基亚等业界领跑者设定为模仿对象，并为赶超目标进行了夜以继日的努力。换句话说，三星通过模仿和学习，以不断提高效率的方式发展至今。但如今三星成了领跑者后，也就失去了模仿的对象。业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。

　　如今的三星电子与10年前索尼的全盛期很相似。充满自信，经营业绩也很不错。10年前，索尼陷入自满之后，其世界一流企业的地位受到了很大打击。索尼在经营权交替的过程也接连出现了失误。三星电子是否能从索尼的前车之鉴中充分汲取教训，取决于三星自身。