“成为世界级的行业巨头”，这是多少中国企业的梦想，格兰仕做到了。但是，为什么这家实现了梦想的企业却不断遭遇质疑?真实的格兰仕究竟是怎样的?特别是当格兰仕被贴上了“价格战”的标签，而价格战又不断被“妖魔化”时，就尤其需要还原格兰仕的真相。这需要我们做专业的理性研究，而不是简单的毁誉。

　　中国有一批像格兰仕这样的企业，他们由于赢得了领先的市场地位并且具有中国式成功的特质，而被视为“中国本土顶级企业”，他们的突破代表着中国企业未来的走向。他们的成功是否具备普世价值?他们的探索是否能够引领中国企业从“中国制造”向“中国品牌”和“中国创造”升级?这批企业有可能跻身世界500强，也有可能迅速被“打回原形”；这批企业的领袖已经到了需要考虑接班人的年龄……一系列担忧笼罩在这批企业头上，在中国改革开放30年的时候，他们以及他们所代表的中国企业竞争力能不能真正“三十而立”?

　　在2007年12月份北京“营销盛典”大会上，格兰仕常务副总裁俞尧昌与我们共同表达了这样的思考，也愿意共同分享格兰仕过往和探索的心得。

■格兰仕路径

　　中国企业的核心竞争力隐藏在“中国制造”中。当有人为“中国制造”的前景担忧时，格兰仕却通过“中国制造”整合了全世界的微波炉产业。格兰仕的路径，可能就是“中国制造”突围的重要路径之一。

　　格兰仕为什么能够做到这一点?

以“制造”倒逼产业链上游

　　中国市场的开放与世界经济一体化浪潮推动的全球产业链重组不期而遇，如何在产业链分工中选择自己的位置似乎成为决定中国企业未来的关键。其实，以当时中国企业的实力水平，所谓“选择”更多只是一种奢望，因此尽管格兰仕立足于制造环节的产业链低端就位被视为“悲观的论调”，但在它自己看来却是“客观的选择”。不同于其他大多数企业的是，在格兰仕的战略实践中，“制造”成为它掌握整个产业链的起步点，通过对制造环节的全球性整合，格兰仕得以控制产业链的下游需求，进而倒逼产业链高端环节。

　　这种战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇了供应商对磁控管业务的信心，格兰仕则趁势引进对方的技术专家，掌握了磁控管技术和装备来源，建立了自己的核心元件生产能力, 从而打通了整个微波炉产业链。到今天，格兰仕在国际磁控管市场已经确立了自己的主导地位。

以“整合”催生制造寡头

　　要立足于制造环节形成对产业链上游的博弈能力，必要的前提是形成足够强大的制造规模。格兰仕提出的“世界工厂”概念虽然招致众多非议，却帮助它实现了这种规模要求，其中最重要的策略，就是对全球微波炉制造能力的整合，也就是已被人们所熟知的“超级OEM”模式。

　　相对于中外合资、合作中主流的“引进”方式而言，格兰仕的“整合”方式是一种完全的创新。虽然两种方式的目的都是获得技术和装备，但实践中由于跨国公司自我保护等种种原因，在引进方式下获得的技术装备往往是二三流的，中国企业很难由此获得与跨国公司对等的制造能力，而格兰仕通过整合方式获得的跨国公司正在使用中的技术装备，则具有更先进的技术水平和生产效率，同时由于跨国公司对OEM产品生产过程和质量要求严格，促使格兰仕的生产管理水平迅速提高，比如在1997年导入“精益生产”、1998年导入“6西格玛”等。

　　这样，格兰仕着重于技术装备整合的策略，不但得以超越单纯的劳动力优势，将中国的劳动力成本优势与国际一流的技术装备优势、生产管理优势整合起来，在制造上形成独有的竞争能力，同时也将世界微波炉市场的制造能力转移过来整合在了自己手中。应当说，这种创新不仅把中国企业既有的要素成本优势发挥到了极致，而且通过创造性整合发展出了企业的整体成本领先能力。从另一个角度看，相对于其他企业“走出去”的国际化道路，格兰仕的“整合”之路可以看做是一种“反向国际化”的实践，它同样将国际市场纳入了自己的版图。

以“价格战”推动产业整合

　　格兰仕在微波炉业务上的战略目的，其实是改写这个行业既有的格局。要建立一个新格局，必先打破原有的旧格局，什么是破局最直接、最有力的武器——价格战。正因为如此，价格战成为格兰仕战略实现的开路先锋；也正因为如此，价格战只是格兰仕战略实现中的阶段性策略。由于价格战的显性效应，使之成为外界对格兰仕最突出的认知，以至于它一度被冠以“价格屠夫”的称谓，然而这也正是人们对格兰仕最大的误解所在，他们没有理解价格战背后的战略动机。

　　人们往往把“价格战”与“价值战”放在对立的位置上，然而在格兰仕眼中这两者是统一在一起的。格兰仕理解的价格战，是以性价比最高的产品进攻市场，其价值一方面体现于消费者——以更低的价格获得更好的产品；一方面体现于企业自身——通过集中资源于一点形成的整体成本领先能力推动产业集中与整合，在同跨国公司的较量中形成“垄断对垄断，寡头对寡头”的均衡竞争地位。

　　正是基于这种认识，格兰仕将其价格策略的目标界定于“打掉行业附加值”，也就是要打掉微波炉业务在跨国公司眼中的投资价值，迫使跨国公司放弃，从而保证自己的安全，推动自身产业整合战略的实现。

　　在1998年取得全球微波炉市场产品占有率第一的位置之后，格兰仕进一步采取了“提高产品占有，让渡品牌占有”的“竞合”策略。之所以出台这个策略，是格兰仕考虑到跨国公司在微波炉业务投资价值受到挤压，向中国转移装备的过程中，如果自己不予以承接就将花落别家，成为一个个竞争对手。“与其竞争，不如合作”，格兰仕以提供OEM方式加快了承接、整合的步伐，一方面通过整合消灭竞争，另一方面强化自身的寡头地位。此后，出于经营安全的需要，为防范反垄断风险，格兰仕主动降低了外销产品中自有品牌的比例，控制在30%以内。在它看来，企业经营的持续、安全与盈利比品牌光环更加重要。今天格兰仕能够与250余家跨国公司保持合作，占有全球微波炉市场50%以上的份额，证明这些策略起到了积极作用。

以“产业链利润”支持价格战

　　人们对价格战最大的一个质疑，就是价格战不赚钱，从而使企业失去持续发展的能力。但是简单地下这样的结论，却有“一刀切”的武断之嫌，就像人们曾经质疑格兰仕不赚钱，实则格兰仕的利润水平在行业内却是居于前列的。“价格战不赚钱”这个结论能否成立，首先要考察价格战的支持系统，也就是企业的价格形成机制和真正的利润来源所在。

　　低水平的价格战单纯以产品成本为依托，企业业务层次单一缺乏纵深，无法建立价格形成和利润产生的梯次复合结构，全部利润只能来自产品销售价格和成本的差额，即使企业通过扩大规模来摊低成本以求得规模效应，这种成本的降低也是有限的，当价格逼近成本极限时，企业也就濒临亏损的边缘，价格战也无以为继。

　　高水平的价格战则是以产业链为依托的，由于企业业务涵盖了产业链的全部环节，在每一个环节上都可以进行转移定价产生利润，这种复合利润结构带来的产业链利润远大于单一层次业务的产品利润，即使销售环节发生亏损也可以由上游利润予以弥补，使企业保持整体盈利。因此，立足于产业链的价格竞争可以将各个环节的利润优势累加在一起反映在价格上，不仅赢得价格战的主动，同时保证企业的利润水平。

　　格兰仕正是后一种情况，它对微波炉产业的整合走过了先元件后整机的路线，在规模迅速扩大的同时，掌握了从磁控管到成品整个产业链，而且上游环节的利润率远高于下游销售环节，因此其价格战得到规模效应与产业链双重支持。而当人们将目光盯在其微薄的显性销售利润上时，孰不知上游环节创造的隐性利润才是它真正的盈利所在。

　　格兰仕的这套战略逻辑，是支撑所谓“格兰仕模式”的核心支柱，而这套战略逻辑的形成则发端于其三项基本战略原则：其一，“立足现实”。正如人称“老梁总”的格兰仕董事长梁庆德所言，“做企业理想要远大，基本工作要一步步走，不能背离市场环境，不能背离现实。”中国企业与跨国公司在同一市场平台较量，而两者的竞争力并非同一水平，正是从客观条件和竞争环境着眼，格兰仕才发展出了自己独到的业务模式。其二，“没有自主权的事不做”。企业必须做可控的事情，“可控就不会死掉”，而掌握所处产业的核心技术是获得竞争自主权的重要保证，正是基于这个原则，格兰仕没有止步于“制造”本身。其三，“在所处产业做大、做强、做精、做透、做绝”。正是这个追求，将格兰仕带上了行业寡头的地位。