笔者以为，受国家宏观调控手段得到落实、经济增长速度放慢，人民币持续升值、原材料成本加速上涨，股市房地产等行业的持续走低、消费者购买需求减弱，以及自身快速并购式扩张和后期整合与调整等诸多因素的影响，国美电器在今年的经营业绩与发展速度将受到不小挑战。如何寻找到一条高效稳健、健康良性的发展模式，将决定着以国美为代表的我国家电连锁企业今后的走势。

　　快速扩张稳固话语权

　　1074家门店、覆盖除西藏、青海、台湾等全国所有一级城市和部分二级城市。短短几年时间，借助兼并收购、快速扩张等方式，国美电器已成为中国家电连锁行业当之无愧的“大佬”。吞并永乐奠定了其中国家电连锁巨头的根基，而托管大中则更是让其如虎添翼。

　　除了家电零售，去年起，国美又专门成立手机通讯公司，并购陕西蜂星。还与戴尔展开电脑直营合作，积极向IT、通讯等业务领域扩张，逐渐构建综合性3C卖场的大布局。

　　以兼并与收购为利器，国美快速完成了对全国市场的网络布局。但面对不同并购对象的不同文化和管理风格，并购之后的整合成为摆在国美管理层面前的最大难题。并购之后造成的重合门店和无效门店又成为国美急需解决的问题。

　　规模与实力的快速提升，夯实了国美在家电零售领域话语权的稳步提升。依托在零售终端的优势地位，其多年来所推行的单边强权式利润剥削的盈利模式愈演愈烈，尽管颇受争议却又因为其优势地位而不断上演。当年，格力空调与国美电器的分手事件源头就在于格力对于国美单边霸权的不满，但国美仍然在空调零售业务上保持着很好的增长。

　　同时，国美依托向企业大规模订单式采购降低价格，再直接针对终端消费者低价销售，在丰富了家电零售市场、优惠消费者之际，其又因直接将价格战风险转嫁给企业，推动了家电业恶性价格战的蔓延，颇受指责。

　　面对国美规模与实力的不断增大，许多家电企业是又喜又忧。喜的是，通过国美就可以实现对全国一二级市场的覆盖。忧的是，随着国美在终端市场的地位提升，与之合作的门槛和价码也会水涨船高，一旦其形成近似垄断，对于国内众多中小企业的发展而言，又将是一场噩梦。

　　赢利模式单一

　　在一系列争议和博弈中，国美的发展仍然保持着强劲的势头。在笔者看来，对于家电连锁企业而言，规模化扩张是否为企业发展的最佳途径?资本并购在推动企业规模增长之际，能否推动经营利润的稳步提升?抛开对供应商单边利润剥削的盈利模式，国美们还有哪些盈利手段?

　　随着家电业竞争步入成熟期，家电连锁的扩张步伐与发展模式也需要进行相应的提升。规模化扩张只是一种途径，并非惟一道路，企业在扩张之际最应该加强对单店经营业绩的提升和核心竞争力的打造，优化内部管理，提升投入产出比。

　　同时，收购兼并虽然在短期内增加了企业规模和实力，缩短发展周期和投入时间，却需面临企业整合的难题。不同文化和管理模式下的人员如何进行有效对接和配合，并非只是完成上游采购体系合并就大功告成，关键还有赖于制度和文化对人的融合，真正实现规模化扩张效益。

　　最为关键的是，厂商合作的本质是创造双赢格局，并非单边的强权利益剥削，否则只是短期收益。从市场长期发展的角度看，家电连锁与上游企业和下游消费者是利益共同体，并非对抗体。

　　今年以来，家电企业迫于原材料上涨压力而实施的涨价，对于下游的家电连锁和消费者而言，都应该分担一部分压力，这样才能获得有保障的产品和服务。作为国美等连锁企业而言，如果讨好消费者，为确保自身既得利益，迫使家电企业不涨价，甚至降价，从行业发展的角度来看，这种行为无疑为“杀鸡取卵”。

　　作为利益共同体，国美与家电企业应共同应对来自原材料上涨的压力：一边要主动分担上游企业的上涨压力，以规模化订单来降低企业的运营成本。另一边则要推动终端零售市场的转型，减少中低端产品，特别是特价机的销售比例，向消费者提供高性价比的产品。这样才能长期有效地获取来自上游供应商和市场零售的双重利润。

　　进军通讯市场面临双重考验

　　2008年，我国家电市场形势不容乐观。原材料持续上涨，企业经营风险加大，参与市场竞争的积极性将弱化。国家宏观调控、紧缩银根，家电企业融资渠道收窄、扩张速度受限。经济增长速度放慢直接影响到股市和房地产的发展，这也将间接影响到家电市场发展，消费需求将放缓。显然，这些都将直接影响到家电企业的发展势头和家电连锁企业的增长目标。

　　面对今年市场，国美集团总裁陈晓对媒体表示，将以差异化经营思路为指导，提升单店经营质量、二级市场业绩、3C产品售占比。2008年，国美电器还将通过自主开店和资本收购并重的方式，重点拓展通讯零售业务。

　　笔者以为，作为国美谋求3C化卖场转型的首步，进军通讯零售市场将面临一定的挑战。尽管并购可以帮助国美快速切入通讯市场，但面对全国已相对成熟的通讯零售市场，国美要想在这一领域取得业绩的快速提升，不仅要获得消费者的认可，更要获得众多上游企业的支持。国美将面临时间和经验的双重考验。