如果说国美和苏宁继续同质化下去，那么随着连锁扩张费用的不断增加，厂商间的矛盾会越来越尖锐，如果连锁仍然无法展示他们在终端销售上的专业性和绝对优势性，中国家电供应商们就永远无法相信社会分工的真理，而作为连锁企业本身，许多本质性的，命系存亡的关键都会被忽视。中国家电连锁发展了十年，站在十年风雨后的今天，我们应该思考些什么，在3月26日中国家电连锁行业趋势论坛上苏宁提出了五个问题：家电连锁业的本质是什么?家电连锁的核心竞争力是什么?家电连锁正确的成长路径在哪里?企业的实业发展与资本市场如何相互促进?中国家电连锁未来成熟的标志是什么?

　　相信上面连续的五个问号，是苏宁国美都在时时思考的，近一两年，从苏宁和国美的竞争方式上，我们逐渐看出二者孑然不同的行事风格已经在同质化竞争上撕开了一个裂口，他们各自标志性的动作似乎也对五个问题做出了不同的回答。

　　从国美连续并购永乐、大中、三联即可看出其标志性动作就是“资本收购”，用资本运作的方式迅速扩充自己的门店数量，以达到终端眼球的高度集中，从而对供应商形成空前的威慑力。这种方式表明国美仍然以扩张为主要发展路径，只不过现在的扩张速度和方式与以前已不可同日而语，那种急切，那种渴望，渗透在国美每一次的并购步伐中。很明显，国美追求的就是融资，家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力，产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢，这是国美对家电连锁发展路径给出的答案。当然，一夜之间便使自己的身影放大数倍也是需要代价的，对大中和三联的并购，国美支付了远超出同行评估的价钱，此后门店数量骤增，销售地域分散，旗下品牌众多，企业文化各异，整合难度加大等问题，是国美要头疼的，每种事物都有正反两面，既然选择了这条路，国美就必须同时接纳不好的因素，接受这些资本扩张路径后衍生出来的各种枝节。

　　与国美急速膨胀形成鲜明对比的是苏宁的沉静，止步大中曾让业界广泛猜测个中原由及其将来的发展，苏宁会否继续参与其他的并购?苏宁的话语权会否遭到削弱?苏宁该如何去破解国美那1000多家门店的阵?……面对众多的猜测，总要给业界一个交代，终于在3月26日，我们看到了苏宁未来三年的发展规划，这份规划昭示了苏宁从此走差异化路线的决心，其中也暗含了止步大中的想法，面对日益强大的对手，苏宁的破解之点，苏宁心中的连锁核心竞争力等问题的解答。

　　规模不经济，这是苏宁电器在三年规划报告中对目前家电连锁急速扩张后果的定性。论开店的能力，一年200家是很轻松的事情，但市场是否需要这么多的店值得研究，多少数量的时候可以与质量达到平衡。家电连锁需要为消费者提供便利的服务，但研究后发现就近原则并不是便利性的第一位，从门店的结构来考察，旗舰店、中心店的比例是否一定要达到55%—60%才行，全国400多个城市，每个城市商圈的划定，店面的密度都要有严格的指标来定位，这个指标来自于苏宁自身的数据结果、清华大学对苏宁发展的专项研究以及SAP/ERP系统对苏宁的整体分析。因此，现阶段是吞象还是将肉切细来品，一套清晰的数据告诉苏宁，应该把更多的精力投入到单店效益上，防止规模不经济。

　　流程控制，苏宁投入巨资与IBM一同构建SAP系统来应对前台和后台的协同推进，依据孙为民的报告，苏宁将以SAP的生产系统为核心，延伸出两个数据中心，四个网络(数据、语音、视频、监控)，两个呼叫中心(一个客户服务的全国呼叫中心，另一个面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心)及后台的物流配送基地。这套系统的成功在于每小时数十万次处理物流、售后、客服的同步运作，提升单店效益，节省苏宁内部管理运作的成本费用，信息化、网络化、数据化支撑苏宁的主体业务。

　　以业务经营为主，苏宁电器所阐述的三年规划中很明确得表示苏宁在未来的发展路径是以业务经营为主，以资本经营为辅；以自主扩张为主，以行业并购为辅；以自主积累为主，以社会融资为辅。为什么以业务经营为主，资本经营为辅，孙为民解释说企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业自身的经营、管理方面。那么只有经营方面的增长，才能获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。苏宁要尊重投资者，但在具体的经营当中不会盲目得迎合投资者。是否要像国美一样用资本的手段去进行扩张，孙为民认为苏宁通过自身的成长能达到每年两百家店的扩张，与全国的零售业比起来，这样的速度并不逊色，当然苏宁并不排斥并购，一切都要等待正确的时机。

　　按照苏宁电器制定的计划，到2010年依靠自身力量，实现行业全面领跑，对比国美，双方的目标还是同一性的，只不过各自达到目标的路径已经发生了偏转。家电连锁发展到今天，到底是先主业后资本，还是先资本后主业，现在家电连锁的竞争力究竟是拼经营还是拼融资，苏宁与国美的分歧就在这个关键点上。当国美收购永乐后，曾有媒体分析国美的竞争对手将不再是苏宁，而是更广阔的家电零售市场，但从那时起黄光裕已不再满足于只做零售大亨，因此，我们得见黄光裕在资本市场频繁出手，而且在不同的行业都能见到他的身影。张近东却始终表示要做中国的沃尔玛，坚持家电零售为主业矢志不渝，重金调理内部结构自主发展。

　　究竟哪种方式才更适合中国家电连锁的发展，现在还不是评判的时候，不过家电厂商倒是提出了心目中最希望的连锁模式。三星大中华区总裁朴根熙及创维总裁杨东文都同时谈到了一个观点，那就是家电连锁业发展到今天，规模已经具备，现在的任务就是要注意连锁本身的职能和作用，即经营能力及对消费者的关注。前几年，家电连锁跑得太快，现在是时候要停下来回归主业好好思考如何提高单店效益，如何与厂家建立良好的沟通机制，如何优化购物场所，如何从消费者的行为上了解消费模式的变化……

　　张近东估计至2010年家电市场的消费需求会达到一万两千亿，面对如此庞大的市场空间，苏宁、国美、家电制造商、消费者都需要新的突破。中国家电市场需要苏宁和国美的分道扬镳，同质化只会把旧病带到新的阶段，就在此时分道扬镳，各自走出不同的道路也是为这个市场创造出更多的机会。当然，市场永远都是检验企业经营模式的试金石，哪条路更正确，我们拭目以待。