中国家电连锁业经过数十年跑马圈地式的高速扩张，经过速度战、价格战、规模战等的洗礼后，以苏宁为代表的稳扎稳打派和与以国美为代表的资本并购派形成了鲜明对比，家电连锁业在资本运作方式、品牌建设等方面已全面分化。
国美资本扩张门店数剧增 苏宁稀释股权造就千万富翁
2005年4月，哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司正式加入国美大家庭，成为国美电器旗下的生力军。此后，国美收购一发不可收拾。
2005年8月，国美电器收购深圳易好家，收购价是2000万元。
2005年11月，收购江苏金太阳家电，收购价超1亿元。
2006年7月，国美以“股权＋现金”的形式高调完成对永乐的收购。收购总价高达52.68亿港元，其中，国美电器还以3比1的股票置换永乐电器股票，就此成为中国家电连锁业迄今为止最大的并购案。永乐被并购后在港退市，但国美与之成立的新公司实施双品牌战略，保留“永乐”品牌。
2007年12月，占有北京市场份额超过50%、位列全国家电连锁三甲之一的大中电器成为国美囊中物，国美因此斥资36.5亿元，全面接管大中电器。
去年年底，山西大同的北方电器再次成为国美的猎取物，收购价超1亿元，目前收购已经完成。
2008年2月，国美电器以第三方收购方式，以19.9元/股，超出市场预期的价格，击退了其他竞争者，一举取得三联商社的控股权。
4月2日，三联集团所持有的三联商社占其总股本9.02%的股份将被拍卖。业内猜测，为了加强对三联商社的主导权，国美电器有可能增持，参与竞拍。但国美并未对此传闻做出正面回应。
近三年国美电器通过资本运作不断发展壮大，从2005年至今其至少收购了7家颇具实力的家电连锁公司，总共耗资近100亿元。特别是收购永乐和大中后，其规模迅速膨胀。随着国美曲线收购三联商社，其在全国控制的销售网点从2005年的400多家发展到目前的约1200家，在门店数量上几乎是苏宁电器的一倍。
与国美电器扩张战车的咄咄逼人气势相比，张近东一再强调，“苏宁对并购的态度始终没有改变，只要条件时机成熟，我们并不排斥并购的手段。但以业务运营为主，资本经营为辅；以自主扩张为主，行业并购为辅是苏宁的原则”。在最近举行的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，孙为民表示，未来发展将坚持“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”四大原则。
与国美的资本运做不同，苏宁更多的是通过股权稀释，实行股权激烈计划等形式，再造千万个富翁。
2001年初张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足半数，而此时距苏宁电器在中小板上市还早了三年时间。随着全流通改革和定向增发，张近东的股权己经稀释到仅占公司的三分之一左右，2006这个黄金之年苏宁电器不但反哺了社会也造就了一批千万富翁。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。
2007年1月30日，苏宁通过了《苏宁电器股份有限公司股票期权激励计划》，按照该激励计划，苏宁拿出了2200万股，用来激励管理团队，苏宁一批高管晋升千万身家富翁行列。
品牌建设：国美“换标” 苏宁请明星代言引进IBM管理
“买电器去国美花钱不后悔”、“苏宁：您生活中的电器专家”已成为消费者耳熟能详的流行语。而经过数十年的发展，家电连锁靠“抢山头”竞争的时代正渐行渐远，苏宁国美已越来越注重品牌形象的塑造，这充分说明中国家电连锁的发展正从量变向质变转变。在以消费者为中心的竞争格局中，苏宁国美品牌建设迥然不同。
2007年，国美电器“换标”行动在全国如火如荼的进行。此前国美电器门店标牌一直使用深蓝色底，而国美新形象则为绿底加橙、白色字样的新标牌，同时原先标牌上“GOME”几个字母，也由红色加蓝色的大写更换为橙色加白色的小写。国美高层称，新色更具时尚、亲和感，而换标也是国美实现文化梳理、国际化经营的重要一步。国美为此将增加几千万投入。
事实上，2006年苏宁电器花3000万元完成了新的标识更换工作。2007年4月24日，苏宁家电产品和数码产品签约当红明星潘玮柏和孙俪，作为新的形象大使，以此推广品牌形象，苏宁成为了家电渠道行业中首家推出明星代言人的企业。同年6月17日，苏宁电器宣布与IBM公司建立战略合作伙伴关系，未来五年内，IBM的三十位专家将进驻苏宁，帮助苏宁梳理供应链系统以及流程，协助苏宁电器全面提高企业管理和IT应用水平。苏宁为此合作付出了3亿元人民币及5亿元的设备投资。
2008年初，苏宁电器与清华大学经管学院签定了战略合作协议，委托清华大学经管学院和零售研究中心的专家，研究企业在现在和将来所遇到的问题及应对策略，为企业的发展谋求战略智囊。
业内点评：
很明显，中国家电连锁企业在发展路径上已出现了完全分化，规模化发展路径上，已形成了以苏宁为代表的自主发展派和以国美为代表的全面并购派，品牌建设方面，国美和苏宁也风格迥异，纵观世界主要连锁企业发展史，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34%，其主要原因是不同企业文化(包括理念分歧、行为习惯的差异等)难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本(时间、财力)；与具备先进管理经验的企业签订战略合作协议，让其为自身发展把脉，毫无疑问是提升国际化管理水平最直接有效的方式。可以预见，家电连锁未来十年的焦点必将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争上。
