日前，在中国家电连锁渠道发展论坛上，众多专家一致表示，家电连锁在经历上市、并购重组、快速扩张后，正迎来新的“拐点”。而这一“拐点”即家电连锁开始迈入“后规模化”时代，企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。
潜藏危机凸显
从零售行业最近5年的发展来看，零售业的前20强里面，已经有25%的企业是家电连锁，而且从1995年以来，一直保持这种高速的增长态势。在近日中国连锁经营协会评选的“2007年连锁百强”中显示，2007年中国整体连锁业态的销售额和店铺平均增幅为21%和17%，家电连锁在这两方面增幅为34%和28%，在连锁行业中增幅最高，销售额增幅高出连锁业平均增幅13个百分点。显然，家电连锁的总体竞争实力在逐渐加强。
从家电连锁发展的路径中不难看到，从1999年到2007年的近十年间，家电连锁经历了上市、快速扩张、并购重组的阶段。特别是2005年到2007年的短短的3年时间里，家电连锁的格局开始发生巨大的变化，由分散的区域性品牌向六大连锁品牌(国美、苏宁、永乐、大中、五星、三联)集中，由六大品牌逐步形成以国美、苏宁双寡头的竞争格局。家电连锁渠道已经开始出现强者恒强的局面。
但是，这种快速的扩张和兼并也同时隐藏着危机。与会专家表示，相对家电制造业而言，中国家电连锁业目前所处的行业发展阶段仍然是粗放的数量经济阶段，靠的是规模制胜，这种规模制胜的理念导致连锁企业开始盲目开店、冲动并购，虽然从单个连锁企业整年的销售规模和店面数量上来看是提升了，但利润率和单店的赢利能力却出现下滑。
一项数据显示，家电连锁业房租成本的增长比率比同期房地产行业的增长比率高出近3倍，其每年付出的店面租金成本占销售规模近10%，而家电连锁业的整体毛利率也不过数十个点。而这种盲目开店的另外一个恶果便是，形成连锁店面出现贴身肉搏的现象，同时使得家电连锁价格血拼日益惨烈，如雪上加霜。
苏宁电器总裁孙为民对此颇有感慨，他表示：“1999年，苏宁提出全国连锁，格局决定结局。到2003年，提出数量决定质量，速度决定高度，不惜一切代价要把店面拿下。其实，在那个时候，就已经感觉到资源投入的压力。到了2005年，苏宁提出在策略上的调整，明确提出后台决定前台，效率决定效益。但至今，在连锁企业发展拥有了一定规模之后，如何提高企业的竞争实力一直没有得到解决。”
赢利模式出现分化
面对近两年连锁在资本市场的大力渗透，中国连锁经营协会会长郭戈平表示，家电连锁企业单纯在规模化发展路径上，就出现了自主发展和全面并购、致力做大和做强两种方式，在这背后凸显的是企业截然不同的发展理念。中国家电连锁行业在赢利模式上也明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，同时在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。
对于资本环境，国信证券分析师接受记者采访时认为，从目前家电连锁企业发展态势和特征来分析，在资本市场上，今年或最近几年将是投资的高峰期，但需要警惕的是，在通胀后期，会带来需求放缓，而零售商无法转嫁通胀压力时，利润就会压缩，最后导致受损。
中信证券首席经济分析师吕哲权认为，向上下游延伸，寻求新的增长点和资本的最佳组合是并购重组的动因。
在分析以上的现象后，郭戈平认为，现阶段在做强与做大之间，应首选做强才能做大，因为行业竞争日益加剧，唯有做强才能赢得竞争；并且消费者不断分化分流，唯有做强才能满足其需求；另外，成本逐年提高，只有做强才可能取得效益。她还提醒道，从世界主要连锁企业的发展历程看，“有机”成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，从全世界来看企业并购成功率只有34%，其主要原因是不同企业文化(包括理念分歧、行为习惯的差异等)难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的时间和财务成本。
后规模化时代到来
连锁企业如何在速度、规模、效益之间寻求平衡是整个行业所面临的问题。家电连锁企业目前已经迎来步入后规模时代的“拐点”，即在拥有了一定的规模之后，到底凭借什么保持可持续的发展力?与会专家一致提出了三大方向。
首先是业态的创新。郭戈平表示：“连锁企业目前应该转向业态的创新。第一是如何从单一的价格竞争转向价格与服务并重的一种竞争，不断地提高服务的品质。例如，在卖场的布局上，商品的组合和陈列上，怎么样体现出以消费者为导向的这种陈列或者营销的模式，从而更方便消费者进行选购和对商品的比较。第二就是在营销的方式上。如何由厂家导购向零售专业人员的导购为主，向顾问式的营销方式的转变。第三就是在售后服务上，如何从单个商品的维修服务转向综合性的商品的售后服务。”
其次是提高连锁企业的软实力。创维电器发展有限公司总裁杨东文认为，目前家电连锁已经进入一个“锁”的阶段，要加强单店效益和单店销售。虽然门店的扩张速度和数量是家电连锁企业制胜的法宝，但是做到了一定的规模之后，更要追求规模和效益之间如何平衡。另外，对于厂家而言非常需要与连锁企业加强信息对接，目前厂家还不能对全国的销售数据单独形成一个网络，这就需要厂商之间形成信息共享。
另外，如何向三、四级市场渗透以及走向国际市场，也是今后连锁渠道的发展方向。中国家用电器协会理事长霍杜芳表示，目前中国家电产品进入国际市场，由于渠道建设中的种种问题，出口产品普遍价格压得很低，利润很少，另外一个方面一些中东的经销商，为了赚取利润，把一些质量差，甚至质量有问题的中国产品带到了国际市场，造成很多国家对中国家电产品产生不好印象，影响我们的市场形象，甚至引发贸易纠纷。这就给予中国渠道商一个从国内市场向国际市场扩展的机会。另外，郭戈平同时认为，三、四级市场的购物中心模式的形成，将成为新的市场发展的重要方式，大的连锁企业怎么样实现向三、四级市场网络的延伸也是摆在连锁企业面前需要解决的难题。
专家观点
家电连锁的核心竞争力是什么?家电连锁正确的成长路径是什么?家电连锁企业发展和资本市场如何促进，中国家电连锁未来的发展标志到底是什么?专家纷纷给出了建议。
从国内市场转向国际市场
中国家用电器协会理事长霍杜芳
第一，厂商关系应该从相互依存，相互制衡，提高到战略依存和互商共赢。目前厂商的关系更多的是相互的制衡，并没有发挥出我们整个行业整体的效益。而在真正形成行业成熟阶段，只有各自在产业链的不同位置中拿到属于自己的合理利润，才能够达到互商共赢。
第二，连锁模式确实在家电营销中起到主导作用，今后一段时间仍然是营销主体。但连锁企业是不是可以考虑跳出固化的营销模式，寻找一种多元化的方式来扩展自身的销售。比如说如何加大在三、四级市场的建设，三、四级市场的开拓应该采用什么样的模式，再比如说网络销售现在已经是发展的时机了，如何运作。
第三，开拓国际市场的渠道。目前中国家电产品进入国际市场，由于渠道建设中的种种问题，出口产品普遍价格压得很低，利润很少，另外一个方面一些中东的经销商，为了赚取利润，把一些质量差，甚至质量有问题的产品带到了国际市场，造成很多国家对中国家电产品产生不好印象，影响我们的市场形象，甚至引发贸易纠纷。这就给予中国渠道商一个从国内市场向国际市场扩展的机会。
第四，重视企业软实力的提高，全面提高企业的综合竞争力。
有形网络和无形网络相结合
中国连锁经营协会会长郭戈平
目前国际市场上很多跨国公司进入一个新市场的时候，可能很多采取并购的方式，在国内企业市场重组的过程当中，并购也是一个很重要的方式。究竟是并购的方式最利于连锁企业的发展，还是开新店逐步发展，其实都是连锁企业在不断地寻求自己发展的一种方式。
目前连锁行业遇到的最大的问题是人工成本的增加，带来企业成本的提高。其次是连锁企业如何在速度、规模、效益之间寻求平衡。这是整个行业所面临的问题。
连锁企业目前应该注重四个方面，首先是业态的创新。第一是如何从单一的价格竞争转向价格与服务并重的一种竞争，不断地提高服务的品质。例如，在卖场的布局上，商品的组合和陈列上，怎么样体现出以消费者为导向的这种陈列或者营销的模式，从而更方便消费者进行选购和对商品的比较。第二就是在营销的方式上。如何由厂家导购向零售专业人员的导购为主，向顾问式的营销方式的转变。第三就是在售后服务上，如何从单个商品的维修服务转向综合性的商品的收购服务。
其次，加强有形网络和无形网络的融合。“80后”的一代人逐渐成为消费的重要力量，这将会影响到购物方式的一个变化，连锁应该加强网络销售的模式。
另外，关于农村市场的开拓。三、四级市场的购物中心模式的形式，将成为新市场发展的重要方式，大的连锁企业怎么样实现向三、四级市场网络的延伸。
在规模和效益之间寻求平衡
创维电器发展有限公司总裁杨东文
从制造到销售，到售后服务，厂商之间的分工是不完善、不彻底的。例如，某些平板电视安装服务、促销员的委派都是靠制造商来完成，这无形增加了制造商的成本。
目前家电连锁已经进入一个“锁”的阶段，要加强单店效益和单店销售。虽然门店的扩张速度和数量是家电连锁企业制胜的法宝，但是做到了一定的规模之后，更要追求规模和效益之间如何平衡。
连锁企业发展到今天如何继续走专业化道路是值得我们思考的一个问题。为什么厂商之间会存在一些摩擦?商家认为只要抓住品牌就赢了，这是前期的发展阶段，厂家以为抓到渠道就赢了，实际上厂商之间共同关注的焦点应该还是消费者，终端的形式今后会随着消费行为的变化逐步改变。无论是商家还是厂家，尤其是连锁企业更要回归零售的本质。
另外，对于厂家而言非常需要与连锁企业加强信息对接，目前厂家还不能对全国的销售数据单独形成一个网络，这就需要厂商之间形成信息共享。
优势延伸和一体化整合能力是并购整合的前提
中信证券股份有限公司首席经济学家吕哲权
并购重组的动因有扩大规模，寻求新的增长点，向上下游延伸，以及资本的最佳组合等等。资本市场的兴奋点就在于并购重组，因为它为企业带来一个外延性的增长。但是在并购重组的过程当中我们发现，在并购之前，企业股票价格开始迅速地拉升，一旦公布方案后，股票价格又回到原来的起点。这表明，在企业的并购重组中，如果不能为企业提高真正的价值，那么水落了，石头就要露出来了。因此，并购整合的前提条件是有优势延伸和一体化整合的能力。
