我非常高兴能在清华学府参加苏宁举办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会，这个会议也是苏宁电器和清华大学经济管理学院战略合作的一个小侧面，苏宁电器和清华大学，还有国内的很多的社会机构，进行战略层面的合作，说明苏宁是一个开放型的企业，像大多数国际公司，以开放式的创新驱动企业的增长。这种战略合作，专家们是从宏观层面，研究一个个体企业的行为，用经济发展规律，来指导企业的发展。反过来，企业也用自己的发展实践为专家们研究中国特色的市场经济理论提供了不可多得的实践经验，因为中国的特色的市场经济，企业没有借鉴，完全是我们自己摸索出来的。苏宁是一个中国家电连锁企业的代表，中国家电连锁是中国改革开放30周年中创立的具有中国特色的经济形态。是90年代中期中国家电制造快速发展后提升的一种营销模式。而家电制造上游供应商和以连锁经营为主体的家电营销体系，共同构建了中国家电业的完整产业链。
这个产业链，支撑了中国家电业长期快速地发展。30年中，我们从无到有，从小到大，经历了两次大规模的高速发展期，形成了具有相当规模拥有相当水平的生产、经营体系。成就为家电产品全球的主要供应商，而且这个地位，在短期内，是很难有人所替代。到2007年，我们已经具有5800亿人民币的市场规模，而在80年，我们行业工业总产值只有8.6亿。这是上千倍的增长，是一个多么不可想象的成就。与10年前相比，主要家电产品电冰箱、冰柜、洗衣机、冰箱压缩机的产量增长了2-3倍，房间空调器增长了9倍，微波炉的产量增长了18倍，2007年我们出口额达到314亿美金，占到全球家电贸易中出口额的30%，足以表明了中国家电工业对中国的改革开放，对中国走向国际市场，对全球家电市场制造整合做出的突出贡献。这个贡献有我们制造企业，多年来付出的心血和智慧。但也包含了整个营销体系搭建了制造和消费者的桥梁。在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，为什么呢，他们会在中国家电发展中，扮演重要的角色呢。我想一方面中国家电连锁起步于全球经济一体化和信息化时代，时代的特征，使他们得以接受和引进系统管理和现代管理的管理思想。
另一个方面苏宁等家电连锁业，一般创业是民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，比原有的销售模式占有很大的优势，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。快速成为家电营销的主导模式。这种经济形态的出现和快速发展，对制造业的发展路径，市场地位，对营销物流行业的格局，对相关行业的推动，都带来了非常大的影响和作用。而苏宁能成为这种模式的代表，我想应该主要取决于张董事长，没有在获取利润之后停步，把目标定位在不断打造成一个现代化的大型零售流通服务商，能比较注意和制造业的沟通，舍得在系统管理和管理手段上投入，重视人才的引进和培养。和张总的思考一样，我们也在问自己中国家电业下30年如何走，我们究竟要成就什么样的事业，强国的梦如何实现。我们的问题在哪里，我们现在面临的困难和挑战太多了，但是有一点使我们整个行业需要思考的就是产业整体提升的问题。中国家电正处于从量的扩张，向核心技术，向品牌发展，向质量提升的转型期，尽管舆论和公众愿意把我们看作一个成熟的行业，仔细想想，我们的成熟表现在企业经营管理层面的成熟，一个真正成熟的行业的主要标志，一个是战略的成熟，第二是要有合理数量优质企业的存在。
那么合理数量的优质企业团队，我们正在形成十几个叫的响的能够影响市场的主流制造和销售企业，正在发挥他们各自的作用和实力。但是这个主流团队整体的来发挥引导和左右行业发展趋势的作用，还远远没有形成力量，也是张董事长经常跟我说的一个问题。从战略成熟方面，战略成熟是不同的企业在产业链的不同的位置展开作业，并且保持自己在产业链自己位置的上的合理利润空间。只有这样我们的企业才有余力继续投入持续的发展，保证企业和行业的健康发展，但是我们既没有明显的战略层面的差异，又缺少真正产业链意义的上的分工，因此我们行业的战略成熟，还有很大的距离，我也想提一点建议，但看法不一定正确。
我们今后可以把厂商关系从相互依存，相互制衡，提高到战略依存和互商共赢，行业发展在前一段的市场主导阶段，大家的关系是市场上一个个个体的企业和市场利益关系。表面看大家认定的依存，是没有制造业就没有营销。反过来，没有营销，制造业也成不了消费者手中的商品。但是在不同的阶段，相互依存的主体和程度，都不断地在变化。从利益关系来看，更多的是相互的制衡。没有发挥出我们整个行业整体的效益。而真正要做到了行业成熟阶段，我们厂商的依存关系，应该是长远的，从个体的作用提升到产业链整体的效益发挥的相互依存关系，这就是战略依存关系，只有大家都在产业链，不同位置拿到属于自己的合理利润，才能够达到互商共赢。
第二我希望苏宁发展到今天是不是可以考虑跳出固化的连锁模式，扩展自身的销售、营销模式。尽管是一个集团，能不能有多元化的营销模式。连锁模式确实在家电营销中起到主导作用，今后一段时间仍然是营销主体。但是我认为今后我们的营销模式，会是多元化的确实，苏宁现在无论是资本，品牌，规模，创新都具有相当的实力。比如说如何加大在三四级市场的建设，三四级市场采用什么模式，再比如说网络销售现在已经是发展的时机了，如何运作。这些你们做起来可能比其他的企业更有基础。
第三是关于国际市场的渠道。我们的家电产品，进入国际市场，由于渠道建设中的种种问题，出口产品普遍价格压的很低，利润很少，另外一个方面一些中东的经销商，为了赚取利润，把一些质量差，甚至质量有问题的产品带到了国际市场，造成很多国家对中国家电产品产生不好印象，影响我们的市场形象，甚至引发贸易纠纷，我非常希望像苏宁电器具备一定市场经验的企业，能从国内市场向国际市场扩展。规范我们的出口渠道。
当然方法上一样可以考虑收购、重组和各种既有效率又便于操作的模式。
第四，希望重视企业软实力的提高，全面提高企业的综合竞争力。美国肯尼迪政府学院的约瑟夫教授的认为，企业价值观的感召力，领导的亲和力和魅力是企业的软实力，长远来看，企业的软实力比企业的硬实力更重要，并具有影响力。苏宁电器应该是一个软硬实力都很强的企业，但是软实力当中重要的一点就是刚才张董事长讲的企业的价值观的问题，企业的价值观说穿了我们要做一个什么样的企业。举个例子，奥地利的扎努西压缩机厂，只有800人生产了700多万台压缩机，这个车间空间的利润率非常高，他们追求的是企业的内涵和高的劳动生产力，这是一个企业的价值观的问题。在这个方面我们的企业还有很大的差距，我希望苏宁的软实力建设上，作出成就和榜样。
最后我想用韦尔奇的一句话结束我的发言，他说：让我们把做企业当成是做永远想打赢的并在其中的享受快乐的游戏！这句话既有创业的激情，又深含价值观，这都是成功企业不可缺少的！
