作者简介：高树山，山东大家乐食品公司营销副总裁，北商普华信策略顾问有限公司董事高级合伙人

    在中国企业界，企业间的并购已经是司空见惯的事情。然而进入2008年，小天鹅要转售公司24.01%的股权，仍然引起我的深思：如果找到买家，这便是一桩追求“门当户对”的美满姻缘。

    无锡国联给意向受让方精心设计的资格条件是：有白家电行业背景，在白家电行业具备良好市场地位及形象；能与小天鹅主业形成协同互补发展优势，在洗衣机行业地位相对领先；注册资本不低于10亿元人民币，最近三年连续赢利；2006年底经审计的账面净资产不低于30亿元人民币。

    按照此等条件，四川长虹、苏州春花和意大利默洛尼集团已经被排除在外。大有不符合条件我就不卖的味道。“惜卖”架势可见一斑。

    而广东美的集团有望入围。因为其刚好符合上述条件。但广东美的却谨慎入微，三缄其口。毕竟小天鹅也是家电巨头，盲目吃进，搞不好，会赔了夫人又折兵。

    中国企业并购目的变迁

    探讨这一案例背后的深刻意义，还要从中国企业并购的目的说起。

    目的一：一味追求扩大规模，打造企业“托拉斯”，涉及经营领域很多。至于并购以后，能不能消化，是否熟悉新的业务，能否提升新的管理流程和团队，我统统不考虑。结果十有八九惨遭失败。

    目的二：借壳上市。千方百计通过资源、关系、贷款等手段，并购经营质量差的上市公司，通过一纸股权置换或注入新业务，从股市募集资金，主要通过资本运营维持庞大企业帝国的运作。托普、德隆和东盛科技当属典型。目前中国企业家在这个问题上有很多自我警醒，但是仍然有许多人跃跃欲试。

    目的三：打造产业链竞争力。围绕自己的战略业务，向前并购或向后延伸，实现产业链一体化，试图掌控整个产业链的发展和布局。凡是对这个问题有清醒认识的企业家，一般不会跨行业盲目扩张，而是做足产业链的文章。

    后者显然比前两者大有进步，却违背了社会分工和核心竞争力的原则。

    无独有偶。中国企业基本上沿着多元化、专业化和归核化走完了业务战略的变迁史。

    归核化趋势

    什么是归核化?是指企业明确自身的核心业务、核心资源和核心能力，使企业的重大决策、经营管理和资源配置都围绕核心进行，不偏离核心轨道，最终实现核心业务具备其他竞争对手不具备的产业规模和竞争力。

    值得一提的是，小天鹅转售24.01%股权所引发的并购行为，标志着中国企业归核化并购精神的觉醒和归核化并购时代的到来。

    小天鹅的条件看似苛刻，却回答了三个问题：

    第一，从行业来讲，意向受让方必须在小天鹅所处的行业里具有竞争力，要是行家；

 
　　第二，从业务来讲，意向受让方一定要在洗衣机业务上处于领先位置；

    第三，从财务来讲，意向受让方要具有持续赢利能力，规模不仅要大，资产质量还要高。

    无锡市政府的成熟与理智，完全摒弃了传统的“拉郎配”、“政绩工程”、“甩包袱”等政府行为，而是追求协同发展优势。

    从中国企业国际化并购来讲，归核化并购也代表了一种正确的趋势和方法。

    2007年下半年，联想宣布收购整合IBMPC业务成功。这是中国第一起真正意义上通过并购成功实现国际化的案例。联想曾在2000年选择了多元化战略，并购了很多与PC业务没有关联的公司，结果失败了。痛定思痛，公司决策层又重新把业务战略聚焦回归到最擅长的PC业务。

    更重要的是，联想在国际并购中，仍然选择收购最擅长的PC业务，发挥协同优势。这种归核化并购的成功给了我们很多启发，少走很多弯路。

    这是联想的高明之处。

    从联想国际化的成功到小天鹅立足国内转售股权，都昭示了一个新的觉醒和成熟。从“一味追求规模”到“借壳上市”，从“打造产业链竞争力”到今天的“归核化并购”，中国企业不仅国内并购走向成熟，而且国际化收购也找到正确的道路。