A、成为供应商的“打款机器”；

　　B、基于朋友和感情的江湖意气；

　　C、转型连锁。

　　上个世纪90年代末，苏宁电器董事长张近东就面临这样一个致命的选择题。同时期的家电批发大户郑百文也面临同样的选择。张近东选择了C，因为选择的不同，造成了截然不同的结局。

　　这种类似的场景，似乎让我们看到1925年西尔斯零售的选择，一战后连锁商店开始席卷全国，西尔斯率先发现了连锁的力量，开始了大扩张的步伐。

　　在段传敏的新书《苏宁：连锁的力量》中，对此也进行了详尽的描述，但是，张近东的这次选择，让我印象深刻。它实际在解读一个问题：连锁的秘密武器是那个广为传诵的CRM吗?

　　在我看来，未必。连锁的背后，是一系列关于战略、组织以及人的选择。我印象比较深的是张近东的几次大选择：

　　第一次是1993年，苏宁在当地发行量最大的报刊上刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，内容则是进口、国产空调公开价格、让利销售。苏宁这次算是首开价格战先河，并与当地的八大商场打的不可开交，苏宁也因此一战成名。在改革大潮中，张近东的这次选择，带给苏宁的真正武器不是“价格战”，而是如何与消费者结盟。长期在传统经济下生存的国营商场，显然并不擅长于此。

　　第二次是2000年，在一次苏宁中高层干部会议上，有人认为搞批发业务能否保持一些以避免经营风险时，张近东发火了，他当场宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再讨论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”这也是一次痛苦的抉择，也是张近东明确地把连锁当作战略目标，并彻底抛弃旧有批发业务。

　　第三次是2002年，苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划，并把首要目标放在两个最大的市场上：北京和上海。这一选择的背后，是苏宁明确了自己的全国扩张战略及模式，并在以后的时间里不断攻城略地。

　　说这些决策是“致命”选择，是因为，对这些民营企业而言，每次选择背后都是一场危机。张近东也曾回顾这种危机：1993年与八大商场对阵就是重大危机；1996年开始的专卖店模式导致厂商抛弃零售大店；1999年整个家电市场进入冬天，都是重大危机。2000年苏宁高家电连锁，企业不认可。

　　因此，从张近东个人的角度来看，他的决策秘密就是两个词：远见和缜密。在中国，真正决定连锁命运的是厂商博弈，而这种博弈又脱离不了商业大环境，应对这种商业大环境，就是要靠超前一步的远见。

　　“缜密”一词是张近东的自我评价，这种气质落到企业上，就是一种管理功夫，不过，身为浙商的张近东在管理上的确缜密，这表现在供应链、ERP、组织、企业文化等方面。张近东自己也表示，“企业管理要不断细化，否则千里之堤可能毁于一旦”。

　　《苏宁：连锁的力量》一书，更多讲的是苏宁的昨天、今天，它难得地提供了诸多细节和大背景。苏宁的明天将如何?仍然在于张近东及管理团队的选择，它严重考验一个公司的远见，更考验一个公司的缜密。从目前来看，苏宁的明天仍然诸多悬念。