2008年1月22日，百思买宣布原集团高级副总裁兼中国区主席吕维民正式辞职。该公司强调：吕维民的离开完全是出于个人原因，并表示，“公司非常感谢他所作的贡献，希望他将来有更好的职业发展。但吕的辞职，不会影响集团在中国的发展战略。”

　　目前，尽管吕维民本人并未对此有任何表态，但业界普遍认为，他的离开颇有“道不同，不相为谋”的意味。持此观点的人士指出，作为全球最大的消费电子产品零售连锁商，百思买在中国市场的扩张却只能用“龟速”来形容——自从2006年底在上海徐家汇商业圈开出第一家门店后，一年多过去了，这个数字依然没有改写。而去年，在竞争对手国美和苏宁“疯狂”圈地之时，一向主张百思买进入中国市场的吕维民却被“边缘化”，不再负责运营及采购事务，而是改任毫无实权的“中国区主席”。

　　“他的离开折射出百思买未来中国之路的坎坷！”以上人士肯定地说。

失落的吕维民

　　吕维民究竟在百思买遇到了怎样的挫折?

　　吕维民，毕业于中国科技大学，1995年在美国加入百思买，主要负责业务更新流程，并制订企业发展的顾客技术策略。在1999年被提升为副总裁之前，他还帮百思买在中国建立了首个全球采购中心，为百思买提升世界级零售能力起到了至关重要的作用。

　　2006年初，在吕的全力推动下，百思买决定把中国从单纯的采购点转变成继加拿大之后的第二个海外市场。为此，同年5月，他在百思买以1.8亿美元并购国内第四大电器和消费电子零售企业——江苏五星电器公司51%股份事件中积极穿针引线。但正是这样一位立下汗马功劳的功臣，被草草地结束了他在百思买12年的零售职业生涯。

　　“吕总对如何开发国内市场有着与总部截然不同的见解，这是他后来处境变化的关键。”一位不愿具名的百思买内部员工告诉记者，吕维民希望通过并购等方式快速完成在中国市场的布局,于是在并购五星后,他还先后与大中、山东三联、深圳顺电等区域性电器连锁进行接触,但美国总部对此却并不满意。而他提倡的本土化低价战略，与总部贯彻的高端服务战略也一直争论不休。

　　2007年4月,百思买让加拿大籍华人、原宝姿公司高级副总裁雷蒙德·杨出任亚洲区总裁兼首席营运官，取代吕维民掌管零售及采购业务的工作，而吕只保留了集团高级副总裁和中国区主席的“虚职”。

　　对于以上变化，有人怀疑这是百思买退出中国市场的前兆，因为突然“空降”一个不熟悉当地市场情况的人来指导业务发展，业内罕见。但百思买中国公司新闻发言人王颖坚称：此次属于正常人事变动，百思买不会退出中国市场，而且已经在筹备在上海开出第二家门店。王颖表示，雷蒙德·杨和吕维民是平级关系，两人都向集团国际业务首席执行官威廉特直接汇报工作。但业内观点认为，让一个有过多年采购、实务经验的高管来负责包括店面选址、向外并购，以及与中国高校协作教育项目——百思买五星零售学院在内的工作，无疑是迫其退居幕后。

　　2007年间,百思买一再强调“开店数量与速度不重要,追求比对手更高的运营质量是首要任务”的经营理念。它停止了所有并购谈判,并把工作重心放在开设在华第二家自有品牌店面上。但直至今日，百思买已开张的上海徐家汇商圈店和筹备中的中山公园店都没有得到商务部的批文,致使中山公园店春节前开张的计划不得不推后。

　　2008年1月15日，失落的吕维民递交了辞呈。

固执的百思买

　　百思买很快就批准了吕维民的辞职申请，但诸多分析者却因为这场人事变动对美国卖场的中国前景充满担忧。他们认为，百思买不该在中国市场的拓展前景暗淡不清的时候突然空降一个老外来挑“大梁”，而这也再次反映出它顽固的在华经营策略。

　　根据市场研究机构麦肯锡预测，2007年中国消费电子产品零售市场规模为850亿美元，预计2010年将增至1000亿美元，达到全球的四分之一。但即使面对这样一个庞大的市场，百思买似乎并不急于改变独店经营的局面。自从2006年5月将五星电器收编后，它并没有像外界所猜测的那样大举扩店，相反，到2007年6月的时候，它竟然连续关闭了近10家五星电器店面！在规模成为连锁企业发展普遍规律的大背景下，百思买在中国的逆道而行，导致多家市场分析机构对其前途集体“唱衰”。

　　威廉特随后在与五星合作一周年的会上辩解：“开店不是比赛。我们在北美一年可以开100多家店，但是在中国，我们现在是有意小心翼翼。不断聆听和感受顾客的需求，我相信我们会成为中国第一的服务提供者。”他表示，百思买进入加拿大市场5年后，通过收购当地企业，使市场占有率达到了30%，类似的事也会发生在中国。“当然，小心翼翼不是把每件事都做到100%以后再大规模开店，我们只要确定60%至70%做对了，就会大规模扩张。”

　　然而，威廉特的这番表态似乎只是为了安抚市场，因为按照当时百思买公开的说法，上海门店营业额在2007年结束的时候就进入它全球门店50强，扩张条件应该已经具备。但2007年11月3日，当有媒体爆料其“已悄然出台在华扩张计划，并打算涉足北京和广州两个一线城市，未来三到五年内开出800至1000家门店”的消息后，百思买方面迅速予以否认。

　　“在国美与苏宁大肆扩张的时候，百思买还在固守现金流和负债长期平衡的发展模式。该模式强调库存管理和顾客跟踪服务，但企业必须严格控制扩张速度，以免作为主要利润来源的服务跟不上步伐。”市场研究公司Retail Forward执行副总裁丹恩·斯坦尼克指出，“百思买希望能在中国培养一个既保留特色又切合当地市场环境的销售模式，由此我们看到，自首店开张以来，它的经营方式与竞争对手确实差别极大。”

　　据了解，为了打造正常的供求关系，百思买对生产厂家采用了先款后货的采购方式。它注重提升后台服务水平来加强订单准确率、物流效率，帮助家电生产企业缩短货款占用时间，从而让它们向自己投报更多的资源。与此同时，为了尽可能地吸引顾客，百思买改变了以往按品牌陈设商品的做法，将所有产品根据品类和规格进行陈列。它禁止厂商促销员进入卖场，取消营业员依靠销量赚取提成的做法。同时，为了让顾客行走方便，百思买将过道留得出奇的宽，甚至还设立了付款等候区，缓解顾客排长队时的焦虑。

　　“这些的确给人耳目一新的感觉，却无法保证它的与众不同。”丹恩·斯坦尼克认为，零售企业做大做强，要么资本优势突出，要么差异化服务抢眼。但差异化的经营手段只是表面功夫，竞争对手很容易模仿，因此在尚未获得垄断地位之前，光从这方面努力，还难以与对手抗衡。他说：“百思买在美国和加拿大经营着接近1000家店面，差异化服务效果明显。但在中国，孤零零的上海徐家汇店难于形成口碑，只会在对手的夹击中被彻底淹没。”

　　百思买没有接受以上的建议，而奉行“扩张第一”原则的吕维民终被冷落，无奈离开。

对手不屑一顾

　　日前，百思买一位高层再次表示，中国业务并非外界所认为的“停滞不前”，而是为了“谋定而后动”。据他透露，自首店营业后，百思买在物流和IT信息系统等方面做了不少改善。“我们将彻底摸清中国顾客的脾气，以后就会像瞄准了靶心的子弹，一打一个准。”他说。

　　但多位业内人士却对此嗤之以鼻，揭露百思买所谓的调查其实并没有为它制订“中国战略”带来真正的帮助。2007年，它先声称“坚决不打价格战”，但没多久就把诺基亚的N73型号手机售价降到供应商都停止供货。

　　关于这几年的蛰伏是否真的解决了百思买的问题，也许只有它自己才心知肚明。但对于它的未来中国之路，更多的观点却流露悲观，而这又与百思买的竞争对手国美和苏宁有关。

　　据悉，在百思买中国首店落户上海徐家汇时，苏宁、国美并没有在其周围出现。但到了2007年8月，两家本地巨头就先后在其几十米远的地方树立招牌。同月，百思买以往4000万元的营业额骤降至2500万元左右。而当它为中国第二家门店选址的时候，也曾与上海多家商铺业主谈判，但有过接触的浦东龙阳路店先是被苏宁“抢”走，另一个地点也因为国美的介入而不得不作罢。在新址定在上海中山公园的消息出来后，国美、苏宁也尾随而来。尤其是苏宁，在2008年元旦前夕，它的中山公园旗舰店已经装修完毕。

　　“一直以来，哪里有国美，哪里就有苏宁，但现在还要增加一条：哪里有百思买，哪里就有国美和苏宁。”贝恩管理咨询公司北美零售研究部负责人达雷尔·瑞格比指出，对手的贴身战略并不致命，真正的威胁还在于，当它保持“龟速”发展的时候，对手却在积极地研究、模仿它。

　　达雷尔·瑞格比举例说：“针对百思买对供货商的先款后货的策略，国美在2007年5月拿出募集资金的40%用于改善和供应商的关系，并承诺进一步减少合同外收费(参见本刊2007年6月20日第130期《国美取消进场费以缓和与供应商紧张关系》)。至于苏宁，无论是它的徐家汇店，还是刚刚装修完毕的中山公园店，在百思买随处可见的蓝色陈列背景板，除了文字内容不一样外，颜色、样式和关联消费提醒与百思买如出一辙。此二者目前也开始向百思买的强项——消费电子产品发力。”

　　不管美国人如何评价自己在华的业务进展，但有一点值得回味的是，最近一年来，国美董事长黄光裕与苏宁总裁孙为民已经不止一次公开表示：“5年内不会把百思买当威胁。”