记者招待会上的主要问答如下。
PDP电视业务
今后贵公司PDP电视等业务将采用水平分工模式，如何实现盈利呢?
从我就任社长那天起就一直在说，到现在还是一直认为先锋不能直接与大公司正面交锋。2007年推出的“KURO”就是向用户提供我们的独有价值。基本方针与那时没有大的改变。不过，首先必须建立起与业务规模相对应的体制，这是最重要的。在此基础之上，将独有价值融入最终产品而不是面板，这一点至关重要。先锋拥有这种技术能力和潜力。
PDP电视和液晶电视业务将如何划分?
50英寸以上的尺寸为PDP电视，而以下的英寸为液晶电视，我们一直按照这一大致的概念推进业务。我认为今后还将继续推进以07年推出的“KURO”品牌为中心的营销策略。虽然不能断言“不会推出相同尺寸的PDP电视和液晶电视”，不过基本上两种产品将有各自的定位。
外购面板的PDP电视什么时候上市?
正在与对方进行交涉，尚未确定。
PDP面板准备从一家还是多家厂商采购?
现在正在与松下电器产业进行交涉，目前只有一家。
PDP电视的业务方针今后仍坚持不降价，即便在某种程度上销量下降也能实现盈利的体制吗?
数量方面的计划尚未制定。即使从外部采购，我们想要的面板能够以多少价钱采购到，这一点还未决定。关于商品开发及营销策略，我们将坚持既定方针。
关于外购时间、与供应商之间的技术公开及共同开发等事宜是如何决定的?
外购时间与我们需要什么样的产品以及对方能够提供什么样的产品有关，因此目前尚未确定。我们所持有的技术当然会向对方公开。作为一项业务来说，这是理所当然的。要让对方为我们制造接近我们质量要求的面板，就必须互公开技术。至于称之为共同开发，还是委托生产，只是说法不同而已。
PDP业务本财年的供货量降至48万台，下财年PDP和液晶的供货计划是怎样制定的?
4月开始制定预算。现在，生产现场正在进行讨论，目前还无法告知具体数字。本财年预定的48万台供货量将成为对PDP业务和液晶业务的一个试金石。
关于雇佣
您做出了退出PDP面板制造的苦涩决定，坦率地说，您现在是一种什么心情?
关于退出面板制造的具体事宜，3月7日上午与工会进行了协商。想到这些，心里就非常痛苦。坦率地说，作为一名老工会会员，感到非常悲伤。同时，考虑到业务的前途，又不得不这样做。虽然我们所拥有的面板技术价值受损，但我们的电视图像技术、外观设计、功能及性能都能和对手一决胜负。今后我将全力以赴。
据说先锋退出PDP后，员工将由其他部门吸收，真的能够吸收完吗?
九州、静冈、甲府三地共有1500名左右的员工。必须具体考虑雇佣及人员调配方法。从现在起到5月中旬，将明确具体方案。现在还没有任何结论。
鹿儿岛工厂只负责面板生产，会不会关闭?
我们正在征集生产现场的意见。虽然已经形成了基本思路，但还处于确定哪种方案最佳的探讨阶段，尚未做出任何决定。我们将充分听取工会及生产现场的意见。
由于将员工转移或者调配到哪儿去等事宜尚未具体决定，因此聘用问题目前难以回答。处于增长阶段的汽车电子及专业SV部门人手不足，准备进行增员。而其他部门现阶段还不好说。计划削减人工等固定费用，但削减多少，目前尚不确定。
先锋在全球有4万2000名员工，从现在的业务来看，多大的规模合适?
这要根据将来的业务规模进行考虑，这个问题非常难回答。需要考虑将来采取什么样的营销策略等很多问题。近期来看，需要通过各种形式集约1～2成业务，以集中业务资金。
与夏普的合作
贵公司好像没有通过与夏普合作及共同开发来提高销售业绩的计划。液晶电视业务是如何打算的?是因液晶电视一开始就出现赤字而不打算扩大业务?还是准备参与夏普液晶电视战略，将业务扩大到一定规模?
正在与夏普就各方面开展合作进行谈判。剩下的问题是合作对先锋的企业价值、销售及利润是否有利。激光头及蓝光录像机的共同开发方面，处于进一步谈判的阶段。对液晶电视业务的持有态度当然是，如果对我们没有价值的话，我们不会去做。结合业务内容，认为需要合作的，我们就会开展合作。现在双方正在进行谈判。结果以后才能出来，现在还无法明确回答。
业务与经营
贵公司几乎未公布明确的数字。虽然需要一些时间，不过现在不能公布明确的数字的理由及背景是什么?
主要是因为市场变化非常快，而我们的战略制定又的确非常慢，过去一直是这样。不仅是PDP业务，汽车电子业务方面和PND方面的变化也非常大。包括全部业务在内，走向预测、战略及准备都很迟缓，这是我们需要反省的地方。过去未能实现高效经营。
汽车电子业务将走什么样的路线?走自主发展道路?与其他公司合作?还是通过M&A等扩大规模?
原则上没有全部依靠自主开发的打算。与其他公司联合或者构建新的业务模式等都存在可能性。今后如果不把其作为一项战略的话，恐怕难以支撑汽车电子业务的增长，对此，我怀有危机感。
您认为需要由上而下的高效经营，是否可以认为社长会身体力行?
回顾过去2年，确实自己有很多时候做得不够果断。包括管理体制在内，必须进行多方面的调整。
先锋一直重复着全球率先推出产品，但一段时间后收益能力急剧下滑，份额下跌这样的过程。业务的开展方法有什么不妥吗?过去曾反省过什么?今后将如何改善?
先锋拥有很多业务，虽然不能一概而论，不过我认为此前在开发新产品时，从体制上稍微缺乏勇争第一的气概和资金。当然，并不是任何事情只要以最快速度、倾注全力去挑战就一定能取胜，但一般而言，如果有非常可行的业务，而没有为至少守住第一、第二的位置而全力以赴，那么将很难在市场上生存下去。
收购NEC PDP显示器时贵公司显示出了在高画质市场上大干一场的气概，但为什么会是这样一个结果?
我一直觉得我们所拥有的资源不能及时跟上时代的变化速度。所谓的资源是指技术能力、资金实力以及销售能力等，而这些资源从根本上就没有能够跟上时代的变化速度是最重要的原因。先锋所处环境和反差一直都存在。此前我们一直在为使我们独有的“先锋特色”与时代合拍而努力，但这些努力未能取得成效。
会不会改变基本经营方针?在确定适当的数量之后，会不会大手笔地削减固定费用?
我们的基本想法是根据规模对体制及机构进行全部调整。这些方面不能达到平衡的话，下下财年将难以实现消费电子业务的扭亏为盈。因此，切实根据数字来采取措施是非常重要的。
