一、海尔扩张的思路：“吃休克鱼”

　　所谓“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。

二、海尔的扩张形式

　　1.整体兼并。也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。

　　2.投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。

　　3.品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

　　4.虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。

三、克隆“海尔鱼”

　　海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。

　　张瑞敏认为，兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。

　　其它企业在接收被兼并企业时，一般情况下，第一个派去的总是财务部门，而海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。

四、海尔扩张风险防范的对策

　　所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。

1.多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”

　　“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不都灵验，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问，甚至提出：“谁家的多元化成功了?”

　　海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

　　海尔已经“亮了”的东西是什么?它自身的优势是什么?一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化，二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。

　　这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。

2.组织风险的防范：五阶段对策

　　企业扩张的主要目标是实现规模化。而经营规模化的必然要求是组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。

　　如果规模化的结果是1+1<2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。因此如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成l+1>2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2效果奠定了组织保障。

　　分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。

　　(1)初创阶段(1984—1988年)：规律性的问题：企业组织不正规。海尔采取的对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。

　　(2)定向发展阶段(1989—1992年)：规律性的问题：低层管理者要求自主权。
海尔采取的对策：及时提出并实施“权力分散”。

　　(3)分权发展阶段(1992—1996年)：规律性的问题：因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。海尔采取的对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。

　　(4)协调发展阶段(1996年至今)：规律性的问题：管理部门出现官僚作风。海尔采取的对策：提出协调发展。

　　(5)合作发展阶段(目前正向此过渡)：规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。海尔采取的对策：提出“实现个人价值”，以期达到好的效果：“感情和体力上都精疲力尽，但心理上十分满足”。

3.人事风险的防范：“赛马”、“用亦疑”

　　企业管理的核心问题是对人的管理。这就涉及选人、用人的观念，标准、制度和机制等内容。其中某个环节搞得不好，就会出现人事风险。

　　企业经营规模的扩张，必然伴随着员工和管理人员的膨胀。人事风险也会随之加大。海尔在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险。这主要表现在如下几个层面：

　　(1)“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范离心力风险。

　　(2)“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范“无事找事’’的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。

　　(3)“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞争机制引入了人才选拔中，从观念上消除任人唯亲、用人凭领导好感的组织人事风险。

　　(4)激励机制。工人实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工”，即在全员合同制基础上，把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转变。管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”。这种机制，可以有效防范铁工资、铁饭碗、铁交椅所带来的怠惰风险。

　　(5)“用亦疑”的用人理论。张瑞敏有一个高论：所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会以道德力量约束人，如忠义之士为知己者死，市场经济则靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。有些人权力大了就把握不住自己，监督就是爱护，无情就是有情。及时地审计，可防止铸成大错。海尔的这个高论，我们暂且称之为“用亦疑”的用人理论。在实践中实际上是一种约束机制。正因为有了这个机制，企业组织人事方面的授权失当风险，在海尔的发展中得到了有效的防范”。