是支伏兵，是国美寻求差异化竞争的一支伏兵。

　　按照黄光裕的理想，鹏润电器不能靠规模化取胜，要靠差异化经营获得利润的补给。某种程度上讲，鹏润电器是国美单店经营的样板工程，是未来国美门店谋求利润增长的“示范田”。

　　这本是未雨绸缪的好事，可惜黄光裕太乐观了。他过高地估计了中国家电连锁行业的增长潜力和经营水平——这仍是资本为王的草莽时代。在这个时代下，精耕细作的差异化市场，远没有人们理想中的旺盛。

　　2006年9月，在国美鹏润店开业前两个月，国美戏剧性地收编了上市仅仅9个月的永乐。这是一场仓促的交易，仓促到先期准备和永乐合并的大中都很愤然。

　　占有上海市场过5成的市场份额，募集逾10亿港元的永乐电器，为什么无力对抗国美苏宁?

　　一纸对赌协议真的就是压倒永乐的最后一根稻草?在国美永乐的并购大会上，黄光裕一言蔽之：国美将更有效地运用价格手段打击对手。

　　价格永远是市场竞争最有效的手段。正是这种“御敌一千，自伤三百”的价格战使得行业失去理性经营的土壤。

　　永乐只比国美、苏宁晚了一年进入资本市场，尚无力支撑这场全方位的价格大战，更不要说那些没有资本市场补给的家电连锁企业们。全行业仅仅两到三个点的低利润率，使得火拼双方在每一轮价格大战下未能获得实质收益，更不要说去开辟新的战场了。从2003年开始的行业跑马圈地不再是制胜法宝，大中、三联最终选择在本乡本土做大做强的策略，已经说明这个产业到了变革的边缘。

　　人们并没有意识到形势会如此陡转。2005年12月当黄光裕以1亿元的注册资金筹建鹏润电器时，他是做好长期作战准备的。但势比人强。鹏润电器的三年规划中那30-40家门店很快成为镜花水月，仅仅三个月后就面临整改。

　　脆弱的家电连锁市场，甚至容纳不下一个全新的家电连锁品牌了。

　　但这不是国美一家的尴尬，与之同悲的还有百思买。2004年12月11日，中国零售业市场的大门已经全面对外资开放，美国家电连锁业老大百思买直到2006年12月28日才在上海开出第一家直营店。高定位的家电卖场并未能在价格战的血腥中独善其身——百思买至今未能在中国交出一份合格的答卷。

　　在价格战的主题曲下，不能创建一个新市场，就只能打破一个旧市场。

　　从2006年5月12日美国百思买控股五星电器开始，中国家电连锁的战国时代进入整合阶段。这只开了个头。黄光裕的资本战车开始更猛烈地狂飙突进：继2006年并购上海永乐，2007年并购大中之后，2008年2月底又正式控股三联……看似固若金汤的中国家电连锁前六强的格局，瞬间瓦解到行业前三强的格局。

　　国美最终以1200家门店的绝对领先优势获得了整个行业18%的市场份额。作为跟随者的苏宁也在缩小差距，国美并购永乐时3倍于苏宁的门店优势被缩小到2倍。每每作为“假想敌”以及海外学习榜样的百思买，在一个以国美和苏宁为主导的家电连锁市场上，只能是有心无力。

　　行业阶段性洗牌结束，并不代表国美一统江湖，谁都清醒意识到一场旷日持久的消耗战即将开始。此时的国美，需要考虑的是如何整合旗下的国美、永乐、大中、三联等品牌，形成更好的集合效应，而不是耗费心血做出鹏润电器这样的样板工程。连鹏润电器的掌门人都承认，和传统卖场相比，鹏润的差异化高端家电产品不足15%——这是一个产业链的缺失，不是国美一个流通商能解决的问题。

　　某种程度上讲，鹏润电器这支伏兵确实有些生不逢时。即使从战术层面上，也能显示出国美的专业理想和行业抱负，但无论多完美的行业理想，只要在商业逻辑上存有明显缺陷，都无一例外难逃覆灭。

　　终于在2008年的春天，鹏润电器悄然隐灭，成为国美电器的鹏润店。和永乐、大中、三联这些历经市场考验的品牌相比，鹏润电器的品牌夭折并不足道。

　　毕竟，这还是一个家电连锁业的初级阶段，而它生不逢时。