IT能挣多少钱?
于是，苏宁的内功由此发力。
不仅仅是远见。其实随着规模的扩大，苏宁的整体管理体系和相应的信息化系统在现实中已受到了越来越严峻的挑战，需要有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，以打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。
而要打造出这种差异化的竞争力，就要付出真金白银的代价。
2006年6月，苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为：苏宁这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。
而当张近东投资3亿元埋头信息化的同时，他的竞争对手黄光裕则选择了另外一条路：国美张开双臂实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。当对手在“看得见”的战场昂首阔步时，苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场，需要的更不仅是远见和决心，更有一种中国企业急需而难得的“定力”。
现在，苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果。
当你在某个上午走进苏宁在北京的一家门店，并决定购买一台空调时，销售员并没有像我们熟悉的那样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。
“我们在12小时内就可以送货，您还需要更快吗?”销售员最后会询问顾客，“您要是加点儿钱，我们3个小时就能送到。”大多数顾客会选择免费服务，因为12小时已经够快了。
中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经在苏宁北京物流基地进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。
信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业(包括国美)，都没有的能力。难怪SAP公司全球总裁孔瀚宁在他的新作《2010年的商业模式》中，首先就将苏宁作为了样板案例。
这，或许就是苏宁敢于放弃现成的大中，而宁愿自己独资开店的原因和底气之一。
另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁电器信息中心副总监何丹涛对记者透露：与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益。
谁说大的就是好的?
一切缘起还要追溯到6年前。
2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。
研究日本家电连锁行业的实际经营情况，苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系。而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝。于是，张近东把YODOBASHIA作为学习的榜样，希望苏宁能在品牌、网络、效益、管理、后台、服务、工商关系等方面与竞争对手拉开差距。
日本带给张近东的另外一个启示，就是要开大店，并以3C(即电脑(Computer)、通讯(Communication)、家电(Consumer electronic))店面为主。和传统家电相比，3C产品的利润率要高出数倍。
苏宁的3C店的确取得了不小的成功，使其单店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度财务报告显示：国美前三季度实现收入303.19亿元，实现净利润7.77亿元，同比增长70.46%。而2007年苏宁前三季度实现营业总收入280.4亿元，实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。从账面上来看，虽然苏宁店面数只是国美的一半，但是苏宁的盈利能力却要高于国美。
已经进入中国5年之久的百思买，也已成为苏宁不断学习的榜样，特别是一些人性化的服务手段。比如：商品边上会贴上很人性化的纸条，写上购买的小TIPS；在主商品的边上放置配套商品的销售和使用帮助等等。
日前，记者在南京苏宁电器新街口店采访时，已是晚上九点多，店内依旧灯光明亮，人头攒动，一派繁荣景象。据店长凌静介绍：苏宁旗舰店的店面环境设计也颇有讲究。其通道宽度，导引系统，店面环境色，室内温度，货架高度，灯光亮度等方面都进行了更适应消费者心理的设计，比如：将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx，这个亮度是让消费者觉得非常舒适，也适合看货等。而这些，都是苏宁从百思买等国际巨头那里学来的。
晚上九点十五分，正在店内采访的记者一行，还巧遇正在巡店的七位苏宁副总。在巡店的过程中发现问题就及时纠正，这已成为他们的必修功课。他们希望苏宁能赢在细节。
当然，这些表象都很容易复制，不可能真正支撑一个企业的核心竞争力。
“零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信地回应。很显然，门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设都需要迅速跟进，光鲜的表面才有底蕴。在张近东看来，苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程。而在这个系统工程之中，信息系统的平台则属于基础中的基础，重中之重。
竞争能更文明吗?
苏宁之所以这么做，其实还有另外一层考虑。
近年来，家电连锁行业迅猛发展，但可以说这种发展一直处于亚健康状态：零售商和供应商之间的关系始终关系紧张。渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本。比如：进店一定要交进场费；比如：零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费；再比如：零售门店的促销员工资由供应商支付，甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等渠道商的崛起与竞争，对很多家电制造商来说，就是一部“血泪史”。
这种惨烈，从2005年之夏的美苏南京“血战”中可见一斑。这场国美进军苏宁老家的战役，不仅注定是苏宁与国美的全面交锋，而且刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入其中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对峙……
2005年7月23日，国美准备在南京市中心新街口距离苏宁旗舰店不足百米的两边同时开一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击。
于是，一场惊心动魄的商业经典大战在南京上演了。
国美来势汹汹，预备了巨额大礼送给南京人民，开业前向南京1万名市民赠予了价值100元的购物券，同时预备了5000万元的特价机，1000万元的赠品，8000万元的让利，市民甚至只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美当现金使用购物……
在开业的时间上，国美也煞费心思。它直接选择在凌晨开业，以抢占时间优势。当天开业的情形，媒体有如下记述：
“哐铛。”7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去的人。从两个大门匆匆涌入店堂的人马上挤满了近6000平方米的一楼大厅，然后迅速分流，只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流：这边一批三十多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人——这么便宜的东西可不能被别人买去了，亏的可全是自家的钱啊。那边看也不看对着13元的电话机、55元的MP3、77元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁和五星练习有素的专业“买手”——看你还有多少特价品“弹药”提供。对着99元的洗衣机、3999元的手提电脑狂购的，那是预备提货后转手的“黄牛”。这边学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁和五星派出的“探子”——5分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。当那些从下午开始排队等候了七八个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了……
23日凌晨两点多，国美店里的人潮开始慢慢向苏宁店转移，到五点苏宁新街口店开业前，门前已集聚3000余人；其后，这批人潮又开始涌向7点30分开业的五星店。由于这三家相距不远的家电商场都在南京新街口商圈里，不少顾客更是从始至终一家家排队等候，并且货比三家，往返穿梭数次，且乐此不疲。一时间，身处夹缝的供应商们叫苦不迭。
据一位销售商透露：在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达七十余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。
国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京之战前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在南京之战后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对决真正开始了。在这种全局的战略之中，国美频繁出手，通过并购来取得规模优势。
而苏宁也意识到，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行改良，正是其优化厂商关系的重要
