成长悬念：百思买?沃尔玛?
如今在苏宁的眼中，竞争对手其实已只有一个：国美在境外注册和上市以后，其幕后的主要投资者和美国连锁巨头百思买是相同的。而日前与此相呼应，坊间又传出百思买收购国美电器的消息。尽管百思买亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但却给人一种此地无银三百两的印象。因此可以说，挑起中国家电连锁业大旗的重任，只有苏宁自己能够担当。
因此，苏宁的超越之梦也越发清晰。
首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已经有过一天之内开出52家店的记录，加之共享平台的建成，以后的开店，只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那大家跑就是了。”面对媒体，张近东与孙为民都神态自若，甚至不约而同地说出了这句话。
而如何规避规模不经济?苏宁几年来正在做的后台建设，便是着意于此。
此时，我们在苏宁身上，恰恰能看到那个20年前的百思买。那时，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进IBM信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手CircuitCity，从而使百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。
但20年后的苏宁，未来还存在很大不确定性。百思买看得见的部分可以学，而那些看不见的无形竞争力，苏宁要如何才能学到手?
创业以来，苏宁一直处于快速成长的过程当中，还没有来得及沉淀下一些东西，便又匆匆上路；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在小阴沟里翻了船；公司重视人才的培养和引进，但不断引进的新人该如何培养、激励和考核；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能传达到企业的基层……
显然，竞争还在继续，改变必将持续。
“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。
张近东的目标不会改变。但实现这些目标，绝不仅仅是有信心就能办得到的。我们期待并关注着这个超越故事的完整版本。
为什么放弃大中?
2007年12月12日，在大中收购谈判中已进入人员交接阶段的苏宁，却突然宣布全线退出，不惜前功尽弃。而仅仅在苏宁梦碎后48小时，国美就突然宣布介入并购，并以36亿元的高价拥有了“京城老大”大中。
此前，苏宁将以30亿元拿下大中早已成为业内公开的秘密。但就在所有人都相信木已成舟时，却突然发生了“临时退婚”和“半路劫亲”的超级大戏。一时间，舆论哗然。“美苏争霸”再度热爆，“苏宁失败”、“国美独大”的言论尘嚣甚上。而在这场“惊天大逆转”里，种种迹象，似乎都对苏宁非常不利。
苏宁为什么放弃了这快要到手的机会?在这一出跌宕起伏的《雷雨》式戏剧的背后，张近东究竟有哪些自己的盘算?
“与大中的谈判是我亲自参与的，也确实有很多故事。但没谈成苏宁并不遗憾，毕竟张大中得到了溢价，我们又没有什么损失。过一段你们再来采访的时候，我愿意把它作为花絮讲出来。我相信人们更会增添对苏宁的尊重，大家就会知道为什么苏宁能在综合实力上超越对手，成为行业的第一！”苏宁董事长张近东对媒体欲言又止的同时，却又直言不讳，豪气冲天。
“是，在这次重大决策中，我们放弃了大中，我们错过了一次在北京市场得第一的机会，北京(市场)也固然重要，但我们要的是全局！而我们在全局上已经形成了优势！我们并不排斥并购，有朝一日我们可能把世界最大也纳入我们的麾下，那是时机到了，是必然，是水到渠成！我们不会强求和刻意，这是我们苏宁一贯的做事风格。我认为我们的竞争对手(指国美)已经在‘拼命’了，而我们的战略是经过深思熟虑的。苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”张近东斩钉截铁。
苏宁总裁孙为民在接受媒体采访时，也坦然表示：“我们已经全面接洽了大中，其真实的价值我们最清楚，我们的出价虽然谨慎，却是合理的。如果我们收购了大中那当然最好，我们在北京市场的布局就完成了，是锦上添花，但北京市场也只是局部，没有实现也不是什么大不了的事。我们认为当企业自身成长到达瓶颈时，并购是一种突破的方式，但我们现在一年能够新增加这么多店，对投资者的回报也是合理的，我们完全可以依靠自己的能力发展。”
但是，企业竞争仅靠豪言壮语是远远不够的。
众所周知，长期以来在中国家电连锁业，开店都是支撑企业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，甚至就以进价销售，其主要毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，而这些必然依托店面的不断扩张。由于零售商对供应商的商品有30～60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流。也就是说，门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的账期，甚至可以左右市场的价格，而厂家也更青睐终端庞大的销售商。这都是行业的基本生存状态。
而收购盘踞北京市场老大的大中以后，国美得到了对方在北京的62家门店，加上自有的55家，国美在北京的门店数增至117家。而截至2007年12月底，苏宁在北京的门店数仅为40家。在全国市场，即便收编加盟门店后，苏宁的门店数量总计也仅在620家左右，而人多势众的国美已近1100家。
面对两者如此大的差距，苏宁要如何才能打赢自己的超越战?苏宁需要证明：自己冲刺“老大”的信心依据究竟何在?
从仓库到物流有多远?
除了信息系统，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。
2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。
“其实我们以前的所谓物流，严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民对媒体说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。
现在，在苏宁的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90%；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理；在配送方面，也统一采用安装GPS全球定位系统的车辆……而在此之前，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。
而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。而重金打造物流基地，完成对物流供应链的整合就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。
近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”
据孙为民介绍：苏宁目前拥有杭州、江苏和北京三个大的物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。为全公司未来实现统一配送奠定必要条件，目前苏宁80%的产品都可以自行配送，并成功实现了跨区域配送。
