以服务为核心打造核心竞争力

　　记者：苏宁的发展经历了哪几个阶段?

　　孙为民：苏宁已经发展17年了，在这17年中我们大致经历了四个时期：首先是创业和原始积累时期，这是在上个世纪九十年代初期；第二个阶段是确定行业的地位，创建自己品牌的阶段，主要是九十年代中后期开始在全国范围里立足空调的专业经营，立足于本地的零售，同时进一步扩大我们的代理批发，迅速扩大我们的规模；第三个时期是我们尝试连锁的全国扩张，主要是从上个世纪九十年代末到2000年以后的阶段。最后一个阶段是我们公司的上市，企业作为公众公司进一步在内部管理的规范性，同时在全国扩张上进一步提速，这是我们2004年上市以后的发展阶段。

　　记者：在中国的家电市场以及连锁行业的变革中，苏宁都是采取了哪些措施来应对这种变革呢?

　　孙为民：在企业不同的发展阶段所面临的问题都是不一样的，最初是创建模式、创建品牌，接下来是放大规模，再往后的发展就是为投资者、社会和员工创造更大的价值。实际上在不同的发展阶段由于问题不一样，我们所关注的点也各有所侧重，但在这个过程中始终不变的就是我们以服务和企业内部管理为核心，不断打造自己的核心竞争力，我觉得在这方面，十多年来我们始终保持不变。

行业进入规模化整合阶段

　　记者：家电在06年时就发生了很多大事儿，百思买收购了五星，国美和永乐合并，2007年年末国美收购大中，苏宁是如何看待行业变化，又是如何把握这种机会的呢?

　　孙为民：家电连锁行业的发展一直是一个民营经济占主导的地位，从最初的发展来讲，大家都是区域性的，后来随着行业的整合进一步加快，出现了从地方性到区域性，从区域性到全国性，经历了一个“快鱼吃慢鱼”的发展阶段。通过“快鱼吃慢鱼”形成了“小鱼变大鱼”，在2006年，行业里出现进一步规模化的整合，变成了“大鱼”与“大鱼”之间的兼并，同时国外的家电连锁也开始进入中国，加入中国家电市场的整合，我认为这都是行业之间进入了规模化整合发展的新阶段，这也符合行业发展的趋势，进一步在专业化的基础上形成规模化。    我认为这是市场发展、行业发展的共性趋势问题。

　　记者：从1990年南京宁海路的一家空调小门面到现在遍布全国的家电连锁巨头，在这10多年的发展道路上苏宁最艰苦的发展时期是什么时候?

　　孙为民：企业的发展我觉得始终是一个非常辛苦的事情，尤其是零售业，零售业是一个日积月累的过程，同时也是一个点滴积累的过程，不管做得小还是大，零售业永远没有舒坦的日子。

做品牌需要三个核心支撑

　　记者：我记得苏宁董事长张近东曾经说过，苏宁要做百年的企业，您觉得现在的苏宁离这个目标还有多远?下一步的发展侧重点是什么?

　　孙为民：零售业的发展大家都认同这样一个趋势，首先是在区域性发展，然后立足专业化，形成自己的规模，再形成强势的品牌影响，当一个企业，尤其是零售企业开始进入到以品牌运营来支撑企业发展的时候，它的立足点一定是寄希望于长远的，由于品牌的影响，它要比简单的业务运营更加有持久性。所以说对企业的发展我们已经确立了做百年企业、树百年品牌的战略发展。这是我们这么多年来一直打造的品牌问题，同时也是立足于品牌，寄希望于长远发展的战略问题。

　　我觉得在做品牌的方面，实际上离不开三个核心的支撑：第一个就是这个品牌有一个核心的支撑点，业务的模式以及通过这个业务模式不断为企业、社会、投资者创造价值。也就是说要盈利；第二个就是支撑这个品牌的要有核心的内核，这个内核是什么，品牌是企业的，但品牌更主要的是消费者对你的认同，所以在这个意义上讲，品牌又是为消费者服务，以及不断为消费者创造价值的。比如创造多样化的选择，让消费者更省钱。实际这还是低层面的东西，更高层面的就是企业能够不断地创造需求、引领市场，给消费者创造更多体验的价值，提升生活的品质。我觉得这就是我们在做品牌过程中要建立的跟消费者的互动；第三，品牌的传承实际是大于企业经营者、管理者个人的生命，所以我们讲品牌要想传承，必须还要有企业文化的传承、企业价值观念的传承，也就是一代代人思想、情感、行为方式的传统问题，我觉得做百年企业，实际是非常复杂的一个工程。

规模不是简单的数量规模

　　记者：规模对于家电连锁企业来说是非常重要的，我记得张近东董事长曾经说过，在2010年苏宁要拥有1200家门店，但现在有一些家电连锁企业陷入了“扩张——利润下滑——再扩张”的怪圈中，您对此怎么看?

　　孙为民：连锁业发展一定要有规模，只有规模发展才能带来效益，但规模不是一个简单的数量上的规模，还要有一个结构的规模，也就是说，数量还要有一定的结构，结构体现在两个方面，首先是一个分布的结构，所谓分布的结构就是你的店数在区域市场分布还是在全国市场分布，一味在区域市场分布，可能会影响你进一步可持续发展的能力，一味在全国分散分布，可能又会使投资收益达不到理想的状态，这是一个结构的问题。第二个，在区域市场分布时，也要有一个店面网络布局的合理位置和距离的结构要求，如果在开店区位分布和距离控制不合理时，实际上店面的数量也不能达到合理的效益和质量的产生。

　　记者：目前家电连锁企业都在寻找新的利润增长点，加快了向3C产品销售转型的过程。逐步从价格竞争为主转向以服务价值为导向的竞争。苏宁在这一块发展怎么样?

　　孙为民：消费经营一个是通过店面的扩张来扩大企业的规模，另外还有一种是品位的延伸，刚才你讲的3C产品的问题实际就是品位延伸的问题，不光是家电连锁店有这方面的问题，实际上各种业态、百货超市都有品类延伸的问题，品位的延伸到不仅仅是追求利润上的提升，它实际上是培育市场、适应市场的问题，所以我们从自身产品经营的结构来看，感觉到消费电子类产品，3C类产品在2002、2003年以后，市场就开始出现了迅速的放大，手机、数码、电脑、笔记本等等产品开始出现了一种迅猛的增长，我认为这是消费者消费者结构、消费者选择上开始出现了变化，适应这种变化，我们拓展消费电子类3C产品的经营，这是一个必然的趋势。

　　我们现在要做的就是在围绕3C类产品的经营，怎么样更好地整合现有的资源，提供优秀的服务，同时在适度扩张规模的基础上进一步提升毛利的水平，这是我们现在所关心的。

　　记者：对于家电连锁商来说，将来一到两年时间内有两点值得关注，一是店面建设发展的策略，一是物流系统的升级，和对手相比，苏宁在这一块有哪些优势呢?

　　孙为民：店面的建设和物流的建设，我们叫做一个前台，一个后台，前台和后台之间要有一定的平衡，同时物流后台的建设是支撑连锁店进一步延伸的重要平台和基地，这就相当于作战一样，作战时你的战斗机能够辐射多远，并不是靠战斗机的油箱有多大，主要是看你有没有航空母舰，物流基地就相当于你的航母，有了航母，你的战斗机的作战半径就会大幅度提升。

　　对于连锁店来讲，实际是刚才我讲的店的结构问题，我们有普通店、社区店、旗舰店，这都是根据它的辐射半径，根据产品结构相应做的调整。旗舰店在城市的核心商圈，面积比较大，触角比较丰富，辐射半径比较大，给消费者提供的多元化选择比较多，应该说这种类型店的产出，评效是比较好的，人均的产出也是比较好，所以对这种店我们会把它作为重点不断加大投入。

　　记者：家电连锁业发展那么多年了，发展到现在您觉得有什么不足?

　　孙为民：家电连锁业的发展从现在来讲，虽然说已经有了一定的规模，但是总体发展现在还是一个粗放型的。所谓粗放型，从店的分布来讲，还是不均匀的，从经营产品的结构来讲还是相对不平衡的，从企业的盈利来讲，还是简单的以规模获取利润，没有把服务作为重要的盈利点。再有家电连锁的粗放型体现在广告投入上，占比非常高，而对消费者增值服务的投入相对占比比较低，我觉得这些方面都反映了家电连锁较为粗放的共性问题，在下一轮的发展上，大家肯定会回归零售业的本质，零售业关注环节、细节，关注服务，给消费者创造价值，这是需要我们在下一轮发展过程中把精细化作为核心的工作来做。

　　记者：我记得孙总以前是大学老师是吗?从大学老师转到做公司管理层，在过去的这些年里让您给自己打分的话您大概会给自己打多少分?我们这次的主题是商业十年，如果给苏宁这十年打分，您大概会给苏宁打多少分?给整个连锁行业的发展打分的话，您又会打多少分?

　　孙为民：如果按百分制做标准进行测算的话，我觉得这个行业十年的发展，商业从不被人们重视到逐渐引起关注，从传统到剧变，转变是非常巨大的。

　　记者：和很多行业比，商业发展是非常成熟的。

　　孙为民：商业的进步，商业内在的提升在这十年里，因为商业是非常传统的行业，已经有几千年的历史了，相对这几千年的历史，在这十年现代化的提升、转变是非常大的，所以从这个意义上讲，我觉得整个行业应该打90分。在这发展的过程中，其实我们企业也就是在这十年里快速发展成长起来的，也跟行业的成长同步，跟行业的平均水平比较起来，我觉得能够稍微领先一点，如果行业得90分，我们应该是90分往上一点吧。

　　记者：95分?

　　孙为民：也不能打那么多吧，能得个91分、92分吧，我觉得比行业稍微领先一点。作为企业的发展，零售业的发展是一个系统地、团队地，并不是哪一个个人的问题，所以对我个人来讲，我认为是跟我们企业同步发展和成长的。

　　记者：也就是说，您也能给自己打91分?

　　孙为民：不能这么说吧。我觉得企业是一个系统地，是一个团队，不是哪一个个人的问题。

　　记者：因为时间的关系，访谈就到这里，谢谢孙总，谢谢各位网友。