他略显瘦削、前额饱满，戴一副黑框眼镜，举手投足之间颇有绅士风度。不过，有条不紊的谈吐下，性格却有些执拗。

　　这位英文比中文讲得好的“空降兵”，到底会给渴求国际化的TCL带来什么呢?近日，梁耀荣在TCL多媒体深圳总部的会议室，接受了专访。

从顾问到全职员工

　　梁耀荣坦言，尽管他曾是飞利浦全球职位最高的亚洲人之一，但是从来没亲自管理过一家上市公司。因此，他希望再次挑战自己。TCL多媒体董事会给他2至3年任期内的任务十分明确：一是让公司获得可持续的盈利能力；二是把公司建立成一个全球性的公司。

　　梁耀荣对TCL并不陌生。在飞利浦工作期间，他作为大客户经理就经常与TCL接触。“我与TCL一起工作已经有六七年。”他说。

　　梁耀荣在飞利浦接到的最具挑战性的工作之一，就是接手处于危险境地的DVD业务。当时，飞利浦DVD的市场份额急剧下滑，出现巨额亏损。梁耀荣接手2年后，飞利浦DVD业务扭亏，5年内飞利浦DVD做到全球第一。而其间，TCL成为飞利浦DVD的主要代工商之一，TCL的家庭网络业务就是在它与飞利浦合作时期成立的。

　　2005年，梁耀荣被TCL集团董事长李东生聘请为顾问，这个顾问的身份在2007年4月他从飞利浦消费电子执行副总裁的位置上退休后得到延续。而且，自那之后的半年，梁耀荣有更充裕的时间来深入了解TCL。

　　此时，TCL经历了2年的巨亏，尝透了国际化并购的艰苦，仍在亏损边缘挣扎。“通过观察，我建立了一种热情，希望能接受这种挑战。”于是，梁耀荣从顾问进而成为TCL的全职员工——2007年10月，他获任TCL多媒体CEO及执行董事。

　　梁耀荣说，他到TCL只带来了3个人，其中1个新加坡人、1个法国人，分别负责新设立的“供应链&战略采购”和“技术&项目&质量”这两个部门；另1个新加坡人任中层经理。梁耀荣本人除了任TCL多媒体CEO外，还兼任TCL平板事业部总经理。

　　现在，梁耀荣1个月会回新加坡一次，陪夫人和女儿。“我最大的娱乐就是工作。”

流程再造

　　当其在跨国公司的丰富阅历，碰上了一个渴望全球化的中国企业，梁耀荣一下子就看出了两者之间的差距。

　　梁耀荣认为，TCL与全球顶尖国际化公司相比，更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种个人和团队能力，关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。

　　因此，上任之后，梁耀荣马上着手TCL多媒体的流程再造。比如，建立TCL彩电全球营运及毛利管理的流程。“市场上产品的周转是一个很长的流程，管不好就会流失利润。”

　　“每卖一台彩电都要分析是否盈利。”梁耀荣说，通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来，就可以做到计算每卖一台电视机能赚多少钱，而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。

　　“这是我20多年的经验，关键是如何建立流程。”接下来，梁耀荣还要做另外几个流程。

　　在这个过程中，员工的参与非常重要。“事在人为”现已成了梁耀荣的口头禅。在重新梳理TCL彩电业务流程的同时，他正努力推动“协作型文化”在TCL内部的建立。

　　梁耀荣认为，TCL已经拥有能力很强的管理梯队，改善公司业绩的途径在于“跨部门协作”。为此，过去三四个月内，TCL多媒体成立了15个业绩提升项目小组，比如，围绕成本如何降低就有一个小组。

　　“我们不管层级，只管你有没有贡献。”梁耀荣说，在这些业绩提升项目小组中，总经理、经理，高层、中层、基层的员工，都会打成一片。

　　在梁耀荣的眼中，一家优秀企业成功的基础是统一的业务战略、核心流程的实施和积极能干的员工。

　　“要达到这一目标，首先要非常努力地工作，推动整个体系。”梁耀荣每天一早就开始工作直至很晚，当然他也很享受这个过程。其次，要建立一支国际化团队。

　　梁耀荣认为，中国经理很优秀，缺的只是经验与思维。当你到了法国、美国去见客户的时候，客户发问的方式与中国客户发问不一样，你要了解他们的需求，才能达到双赢的合作方案。这不是一天能理解的。先要有一群经理，再带出一群人。

　　因此，梁耀荣乐意花许多时间与员工沟通。“如果中层不理解，也要做培训。”他平时早起晚归，有时周末也要花时间去做培训。