不得不承认的是，外资品牌在中国空调行业是大获成功的。撇开其目前的市场成就不讲，即便是在空调行业的大规模洗牌阶段，没有一家外资品牌退出，相反，还有部分外资品牌在不断进入。

　　2007年即将结束，可以预见，2008年将迎来一个崭新的发展阶段，行业成熟后期的到来使得2007年成为中国空调行业一个重要的拐点。回顾外资品牌在中国市场的适应和崛起之路，之于我国国产品牌的长远发展及国际化战略，也许可以提供点借鉴之义。

一、 从合资到独资

　　第一个到中国来投资建厂的国外品牌是三洋，1984年日本三洋电机株式会社与广东佛山二轻制冷机公司合作成立了广东三洋冷气机有限公司。该公司当时的注册资金为5313.5万美元，投资总额为5866万美元，日方出资的比例是53.34%，当年6月份，生产线开始投产，由此，也拉开了国外品牌对中国空调市场的投资浪潮。

　　这种投资浪潮在1993年至1995年集中爆发。1993年，松下与万宝合资成立了松下·万宝(广州)空调器有限公司，沈阳三洋空调机有限公司也于这年成立，三菱重工海尔同样也在这年诞生。在随后的两年内，日立、夏普、LG、三菱电机、三菱重工、大金、特灵、富士通等等国外品牌均以合资或独资的方式进入中国市场，其中合资是主要方式，当时独资成立的仅富士通将军(上海)有限公司一家。值得一提的是，至1996年年底，国外品牌在中国市场的投产能已经达到了450万台，而当年度全国市场的总销量也仅有600万台左右，在过去的十五年中，国外品牌内销市场的总体销量也从未超过400万台。

　　从经济学的意义上来看，合资并不是最佳的经营方式，它不符合投资方追求利润最大化的原则。随着我国改革开放的深化发展，及中国空调产业环境的变化，国外品牌掀起了一股独资热潮。

　　历史的演进总是有惊人的巧合之处，第一家由合资转变为独资的专业空调公司居然也是三洋空调，只不过是沈阳三洋。随后，即在2003年，松下也实现了独资。当时，整个家电业的合资品牌集体进行独资化进程，空调只是其中声音和动作较小的一类。但是，沈阳三洋和松下的独资，开辟了外资企业在中国市场发展的新路径。从本质上来讲，合资或独资都是对企业控制权的争夺，从而能控制利润索取权。随着世界制造重心向我国的转移，跨国公司对于由自身技术、管理、品牌所带来的利润，其当然是更希望能够独享。与当初外资进入中国市场不同的是，独资热潮一方面显现出中国市场开放力度的加大及投资环境的改善，另一方面也说明外资企业已适应了中国这个巨大的市场。至此，合资品牌这一特殊称谓也改变为了外资品牌。

二、 冲动的惩罚

　　国外品牌在中国市场大规模建厂的动因就是看中了十几亿人口所潜在的巨大的需求，对于任何一家外资空调企业来说，当时的中国市场就像是一块新大陆，让他们雄心勃勃。经过了五年左右的孕育和探讨，从2000年度开始，外资品牌这个群体进入了冲动期。

　　首先在渠道建设方面，随着对中国市场的熟悉，逐渐建立了一支属于自己的销售通路，并完善了销售模式，还有意识地培养了一批优质忠诚的经销商。特别是在家电连锁快速发展阶段，以LG、三星、松下为代表的外资品牌可谓是不惜血本地抢占任何一家门店的有利位置。

　　其二，针对中国市场，推出具有本土化的产品，而且还在产品价格上尽量贴近中国市场的消费水平。

　　其三，迅速消灭空白点，广泛布局，全面开花，由前期的局部市场战略向全国性战线转变。

　　其四，在广告、促销、推广上不遗余力地投入，电视、报纸、广播、杂志……任何一种广告载体随处可见他们的身影。

　　这一切举措的目的非常明确，就是在空调产业的快速发展阶段，以最快速度在最短的时期内抢占足够多的市场份额，即便在短期内出现亏损，也把规模最大化作为一种即时策略。这种意图在韩资的品牌身上体现得尤为明显。

　　当然，如此大规模的投入当然取得了骄人的销售业绩，2004年度，LG空调中国市场的总销量达120万台，松下也有110万台，当年度外资品牌的整体销量达390万台，而且是连续五年保持着10%以上的销量增幅。2004年度我国的内销总量为2560万台，外资占比为15.23%。

　　然而，资源投入和利润回报之间显然不成比例，更糟糕的是，中国空调行业从2005年度开始步入了有规模提升却没有利润上涨的尴尬境地。原材料价格疯涨，连锁卖场凭借着强大的终端掌握能力大肆向工厂索取资源，加上外资品牌在成本控制上一贯不如国产品牌，于是从2005年度下半年开始，外资品牌开始了一轮集体大调整。

　　调整的重点就是收缩规模，以利润为主要运营指标，大幅缩小市场区域，大幅缩小中低端产品线，集体向高端靠拢。这种例子举不枚举，日立、夏普、LG、三星等等几乎以同样的思路和轨迹进行着蜕变。所以到了2005年度结束之后，外资品牌的总销量仅294万台，同比下滑近100万台，而当年度全国市场总销量为2600万台。这种主动的调整策略延续至2006年度，由此而使得外资品牌的总销量连续两年出现下滑。外资品牌不得不为此前盲目而急躁的规模扩张付出沉重的调整代价。

三、 外资品牌的命门

　　仅仅是从市场份额上来讲，过去二十年的空调大战，国产品牌获得了巨大的成功。一个非常现实的问题，作为空调产品技术的领先者、标准的制定者，外资品牌为什么会在规模上出现了阶段性的溃败，要知道，外资品牌曾有过强烈的冲量决心和实际行动。

　　这不仅仅是外资品牌自身定位的原因。

　　1、国产品牌是中国空调行业游戏规则的制定者。空调其实是个舶来品，中国空调行业的许多企业就是通过组装进口散件而贴上自有品牌起步的。时至今日，家用空调的高端技术、新冷媒专利依然被外资品牌所掌握。即便是室内机的面板开发、外观工艺，中国企业还是停留在模仿阶段。但是，中国空调行业特殊游戏规则的缔造者却是国产品牌。

　　在上个世纪八九十年代，空调淡旺季差异巨大，工厂在淡季时期十分缺乏资源组织生产。为了解决这个问题，春兰空调于1988年首创淡季打款政策，并在此基础上形成了贴息、补点、奖励、通补等一系列的行业规则游戏。这些规则组成了一个严密的循环系统，被后来的格力和美的发扬光大。特别是在中国空调产业的快速发展阶段，这种循环系统成为了抢占渠道资源、挤占竞争对手渠道份额最重要的工具之一。

　　有着严格财务和金融体系的国际巨头面对这套规则显然有着强烈的不适应，以至于在渠道资源的争夺上总是落后国产品牌。

　　2、专业化的销售团队的缺乏，使外资品牌难以形成专业化的营销竞争力。在行业特殊的游戏规则下，外资品牌不缺资金不缺技术，缺的是人。笔者在走访国内许多外资品牌的大型代理商时，他们都不约而同地感慨，外资品牌缺乏合适的对中国市场能够熟练运作的人。这是任何一个产业的外资品牌进入中国市场都必须面对的障碍，大而化之就是一个本土化的问题。当然，在外资品牌中也有因此而获得成功者，比如三菱电机。

　　当然，外资品牌阶段性调整是各种因素的综合结果，只不过上述两点是根本原因所在。

四.崛起的拐点

　　调整本身说明外资品牌对中国市场已经有了一个更实质性的了解，况且进行调整的不仅仅是外资品牌，行业环境的变化降临在每一个空调企业身上。而就是在行业环境不断恶劣的状况下，外资品牌对中国市场从来没有放弃过，不仅如此，还有部分外资品牌还在进入中国市场，比如说东芝家用空调。谁也不会轻易放弃中国这个全球最大的空调市场。

　　外资品牌对中国市场的坚守不移尤其战略意义和目标所在，而在2007年，我们看到了外资品牌的崛起。2007制冷年度，外资品牌整体总销量达320万台，扭转了连续两年下滑的势头。当然，仅此判断外资品牌的春天就此到来未免有点妄断，但是，我们还应该看到，行业环境的变化从来没有像现在这样利于外资品牌的发展。

　　首先是产业政策的导向正在向外资品牌倾斜。环保、节能这喊了多年的主题趋势终于在2007年变得如此现实，蒙特利尔协定的提前，我国环保节能长远规划的落实，让掌控了高端技术和新冷媒专利的外资品牌具有先天优势。

　　其二，家用空调的消费需求有利于外资品牌。如果说以前绝大多数的家用空调是应急购买，那么，消灭了空白点之后的二次购买使消费者能作为更为理性的选择。特别是部分国产品牌在产品质量上所犯下的错误反衬出外资品牌的产品品质优势，而居民收入水平的提高及国产外资之间价格差距的缩小，使国产品牌缩减了价格竞争的长处。

　　其三，中国空调行业的游戏规则正在发生着蜕变。原有规则的市场基础是淡旺季之间的销售落差，现如今，行业的淡旺季差距已经很小，而品牌格局、渠道格局及相互之间的链接也已非常稳定，加上家电连锁对旧有规则的冲击。行业特殊的游戏系统面临着历史性的调整。从今年美的和志高销售年度的调整，已经反映出一些端倪。

　　其四，中国空调行业的发展正在从产业导向向市场导向发展。从产业发展的规律来看，终端是决定渠道和生产的关键点，但是在过去二十年的发展，终端的作用弱于渠道的作用。工厂通过大规模向渠道压货，将销售压力转嫁给了渠道商，再由渠道商向终端主推。这是典型的产业行为而非市场行为，但是，产业行为不可能成为一种持续性的推动力，特别是在行业进入成熟期之后。终端的引导作用必然会在某一阶段接过产业行业的作用棒，而终端表现的主要拉力则就是产品。所以我们看到，不仅仅是外资品牌，国产品牌在最近几年的新产品无一例外地高端化，强化产品竞争力，但在这方面，外资品牌无疑更具有优势。

　　不管怎样，我们有理由相信，把握着技术标准的外资品牌在中国市场的发展，有着更为广阔的发展空间。从当年的合资中国到控股中国再到独资中国，外资品牌的中国战略已经非常明确；从当年的高调进入到主攻规模再到渐向高端，外资品牌已十分清晰地认识到自身之于中国市场地切入点所在。

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责任编辑：文思