尽管在扁平世界里运用信息化工具进行市场竞争已成为企业成功前提，但这并非意味着有了信息化就一定能成功。这当然还要看企业运用信息化的工具能为客户与顾客创造何种价值。毕竟，无论是世界一流大企业，还是发展中国家的小企业，在互联网上的信息面前已经完全是对称竞争，但如何利用信息化工具则完全看企业对信息化工具的把握与运用。

　　这是企业利用信息化工具进行内部管理的一幕。就在年初，发生在海尔冰箱公司内部的一次会议可以看作是企业运用信息化工具的典范。原本是海尔冰箱召开上一财政年度全球总结会，可会场却看不到任何海外的经理人，但在会议过程中，北美、欧洲、南亚等海外生产基地的经理人视频信号直接连接到总结会现场，这是海尔利用通讯卫星与互联网实现内部全球互联的一幕。就在这一刻，海尔冰箱已清晰地勾勒出运用信息化工具进行内部管理的同时，还实践着对全球资源的整合，以及为给客户与顾客创造新价值而进行的战略转型。

战略转型

　　读过约翰·纽豪斯《最高的战争》一书的人会对书中不少有趣的细节所吸引。的确，该书讲述波音和空客的战争中不少有趣的细节能够引人入胜。但事实上，约翰·纽豪斯真正要告诉读者的是这两个公司之间有关竞争更加重要的信息：通过20年的交战，波音被后来居上的空客抢走了一部分市场，随后，波音奋起，通过研制777又夺回一部分主动权，两个公司在竞争中不分彼此。归根结底，波音和空客之间的竞争，并不是谁能多卖几架飞机，而是谁能靠更快的战略转型来赢得新市场。

　　在全球化品牌战略实施前，海尔冰箱先是根据成为中国第一的目标制定了名牌战略；为了扩大规模进行全球拓展，海尔冰箱继名牌战略实施7年后又开始向多元化战略转型；当意识到国门之内无名牌后，海尔冰箱又果断地从多元化战略向国际化战略转型，开始了对出口创牌之路的探索。如今，在全球16个国家和地区建立三位一体本土运营模式的海尔冰箱，已经进入全球化品牌战略阶段。通过不断的战略转型，海尔冰箱实现了产品覆盖全球160多个国家和地区品牌版图。

　　从海尔冰箱不断的战略转型可清晰地看到：其总是为获取资源而不断地进行战略转型，并因此成为具备整合全球资源的能力。而这种资源整合能力已经成为IBM、摩托罗拉等世界一流企业的努力实践。

资源之争

　　正在实施的全球化品牌战略已经让海尔冰箱具备对全球资源进行优化、分配的能力，而这种资源整合与转化也正在全球范围被不断实践。就在海尔印度工厂顺利通过欧洲CE认证后，成功获得来自欧洲客户的万台冰箱定单。其背后就是海尔印度工厂将北美、欧洲、中国等研发中心的优势资源进行了新的整合与分配，加上其本土的成本优势，使印度工厂的海尔冰箱成功进入欧洲市场，这恰好就是其对全球资源整合与转化的最好诠释。而这样的一幕几乎每天都在海尔全球生产基地中发生。

　　中国消费者就更能体验到海尔冰箱的全球元素。与日本三洋成立合资公司后，海尔很快就组建出无边界的研发团队，为中国消费者研发高端六门冰箱。海尔六门冰箱由于继承了日本家电时尚外观与人性化设计，加上其精湛的制造工艺，在中国上市后成为高端消费者的首选。在北京、上海、广州等大中城市，海尔六门冰箱在高端冰箱最畅销排序中名列第一。

　　此前，海尔利用欧、亚、美的专家团队共同研发，并在全球同步上市的法式对开门冰箱同样也是对全球资源整合的结果。可见，未来企业之间的竞争不再是单纯的产品之争，最重要的是为保证产品能被客户与顾客选择而进行的资源之争。这就是海尔冰箱不断进行战略转型的核心所在。

意义深远的转型

　　互联网和信息技术已经把全球化带到每个人、每个企业的面前。随便你在世界的任何一个角落，都能看到相同面孔的全球化品牌：可口可乐、丰田汽车、戴尔电脑、耐克鞋等等。任何固守在家门口的企业都休想成长全球化品牌。一直致力于将自己打造全球第一品牌的海尔冰箱，也正是通过不断的战略转型去赢得市场资源。

　　毫无疑问，海尔不断的战略转型同样也是最好的品牌营销。毕竟，海尔冰箱进行战略转型的目的旨在争取全球资源的基础上，努力创造市场。从9年前进入国际化战略阶段以来，海尔冰箱已经进入全球160多个国家和地区。相信随着海尔冰箱为获取全球资源而不断进行的战略转型一定会让其产品遍布全球。因为，波音和空客之间20年的竞争已经证明：未来企业竞争没有永远的第一，只有不断的战略转型。