到今年7月，东芝家用电器销售(南海)有限公司(简称THS)将迎来成立两周年的日子。2005年7月，这家由东芝和国内家电巨头TCL合资组建的销售公司正式成立，与稍早成立的制造公司(简称THM)一起承担着东芝冰洗业务在中国的制造销售。

　　东芝电器进入中国以来的一路坎坷，与前任两家在华企业的合作失败，曾让业界对此次东芝牵手TCL忧心重重，甚至有人怀疑这是东芝一场大胆的“豪赌”，事已一年，这场“赌局”的进展如何?作为这场“赌局”的直接“操作者”何正贵将会把这次“赌博”引向何方?

  关于合资

　　“其实也不能叫做赌博”

　　面对外界的质疑和担心，以及销售公司面临的压力，领航人何正贵坦然接受，但语气中透出更多的还是信心，THS运转一年，基本完成了合资双方成立之时的预计目标，对于未来，何正贵讲得更多的是循序渐进。

　　记者：您有听说过外界将这次东芝与TCL的合作比作是一场“豪赌”吗?

　　何正贵：我听报道过。其实也不能叫做赌博，这次的合作是两个企业经过深思熟虑后的结果。TCL在国内是强势品牌，但白电开发比较晚，与他整体多元国际化的道路相比，白电是比较薄弱的一个环节。东芝呢，具有研发制造等很多方面的优势，但是在中国的销售环节又是弱项，两家企业充分利用各自的优势在中国组建合资公司，可以形成优势互补。

　　记者：即便这样，合作也应该蕴涵着一定的风险吧，例如生产与销售的协调。

　　何正贵：从理论上分析有这个问题。南海公司是东芝目前在海外最大的一个工厂，日本本土的市场需求也是通过这里来供应。前期，我们南海公司的销售工作比较小，理论上分析，如果我们专门为中国国内服务可能投入产出就不成比例了，但实际上产品从开始就是大部分返销日本，少部分供应中国市场，随着中国规模的增长，生产公司的规模还会扩大，现在还不会出现因为销量而影响生产工厂产量的问题，以后等我们销售规模比较大以后，生成的产量就比较保证，我们是订单式生产，我们需要多少就生产多少，才能够保证生产产量。

　　记者：这样讲的话，销售公司的压力就很大了。

　　何正贵：销售公司是有一定压力，但是也有一个循序渐进的过程。

　　记者：现在来看这场“豪赌”进展的怎么样了?

　　何正贵：我认为进展的比较顺利，东芝在海外建厂的目标现在基本已经达到。一方面从中国生产的产品返销回日本成本大大降低，另一方面，中国市场上东芝的新品得到了源源不断的补充。我们销售公司也正按照事业预算正在稳步成长。

　　“消费者的消费习惯需要培养”

　　东芝目前的冰洗产品集中高端，价格平均都在万元以上，一个刚刚成立的冰洗销售公司，品牌曾经遇到过撤柜的尴尬，在起步阶段就打出如此高价位的招牌，冰洗的高端产品离中国老百姓还有多远?

　　记者：您认为怎样的产品才是高端?

　　何正贵：作为中国市场的消费者对家电品牌正在逐步从原来的非理性化向理性化转变。单就冰箱来讲，高端就体现在里边使用的核心技术，除了基本功能外，噪音、耗电、除臭、甚至很多人性化的设计这些都是高端产品所具备的。

　　比如说我们产品的除臭功能，以前很多冰箱里的蔬菜、水果、鲜肉用保鲜膜包好放在冰箱里还会串味，时间一长味道就会很难闻，现在也有很多冰箱使用碳吸附里边的离子，把臭味吸进去，但这有一个饱和度啊，先半年可能效果好一点，过段时间吸附饱和了吸不了味道就成一个摆设，所以好多冰箱用一年以后打开里边的味道很难闻的，但是消费者不去关注这些，只关心保鲜结冰，觉得有点异味很正常，其实这个异味既影响了口感，又影响了食品的品质和营养。

　　记者：东芝的冰箱产品在这方面更先进一些?

　　何正贵：对。东芝现在采用的就是独有的光等离子除臭技术，里边的高压电装置净化了冰箱里食物分解出的分子，将异味分子通过杀菌功能杀掉、过滤，始终保持冰箱内空气的新鲜。

　　记者：中国的高端市场毕竟有限，但众多国内外品牌都来纷抢高端市场，东芝仍然坚持这样的战略是否有效?

　　何正贵：这个我认为是有效的。所有的家电产品都有一个初级的普及阶段和理性消费阶段，高端产品进入理性消费阶段今后肯定是一个潮流。

　　消费者购买理性化，制造商生产科技也在进步，随着产量的增加，成本的降低，消费者数量就会增加，高端也就不再是高高在上了，以后的降价不管怎么降只是从暴利降到了正常的利润，经营方不可能亏本的去降价对不对?(笑)

　　记者：东芝的很多冰箱产品都卖到上万元，您觉得这样价位的产品在中国有多大的市场?

　　何正贵：这个市场现在讲不是很多，但是从有关部门统计来讲，洗衣机、冰箱高端每年的上升幅度是非常巨大的，

　　记者：那东芝的冰洗目前也属于暴利吗?

　　何正贵：企业定价基本上是合理的，只是前期高。他为什么会高，是因为数量太少，使用的技术的成本太高，随着消费者购买的数量增加，市场容量的增加，单品成本也会降低，技术随着更新成本也在降低，企业经营始终保持在合理的利润。
关于经营THS

　　 有困难也有欣慰

　　合资公司THS扮演着双重角色，在东芝方面，THS隶属东芝中国公司领导，相关部署需要符合日方要求，在TCL方面，THS又隶属于TCL白电事业部领导，双重的身份带来的不仅仅的角色的多样，还需要对双方经营理念、经营目标、管理团队的适应。

　　采访何正贵先生当天恰逢中国传统节日端午节，这位在中国家电江湖驰骋了十几年的老家电人，如今带领着一支业务过硬观念参差的团队行走在中方与日方双重却要求不同的压力中，坦诚的他，不讳言就其中复杂的心情，诉说的语气也变得低沉。

　　记者：这么复杂的关系您如何给自己、给THS定位?

　　何正贵：这个是比较复杂。合资双方对各自产品在中国市场的定位有差异，比如说东芝，他合资所追求的目的就是占领中国市场、扩大销量，这是第一个目标，第二才是利润；而TCL方面第一个要求回报的是利润，规模第二。这个就是矛盾了。东芝那边给我打电话，他们就会说：一定要做大啊，TCL呢就会说：注意了，不要亏啊。这些都是要求。我是合资公司的总经理，要全权负这个责任，两边的诉求和目标有一定区别，一要协调两边的关系，二要尽可能的照顾两方的利益，所以有一定难度。

　　但是现在还比较好，因为两边公司对我的授权还是比较大的，基本是绝对的经营自主权，我会在合资公司的董事会上提出事业预算，只要在董事会上通过双方就会放权让我去做，不管是谁的要求都是以这个预算为目标，他们就不干涉了。(笑)

　　记者：还是有很大的自己发挥的空间。

　　何正贵：是是是是。

　　记者：目前南海公司面临的最大的困难是什么?

　　何正贵：经营一个企业遇到的困难当然会很多，我们目前最大的困难是员工的素质问题。东芝TCL合资双方不管对我们有怎样的要求这都是合理的，是外部的，都不是问题，重要的是内部的因素，内部员工的素质问题和观念问题。

　　我们很多员工都是从其他品牌过来的，在原来的企业他们是非常优秀的，但是过来以后观念不能及时转过来，经营白电和经营黑电的观念没有转变，经营国产白电和经营进口白电思路没有转变。

　　记者：现在有没有相应的措施在做这个工作?

　　何正贵：我们在做啊，从内部来讲，组织流程、内部的管理流程，文化建设、培训，一系列东西都围绕品牌做文章，每个人要树立的观念就是我们在做品牌，不是在做产品。

　　记者：除了困难也有让您开心的时刻吧。

　　何正贵：应该是，如果心情不可以有这么大压力情况下早就走了。(笑)

　　我们这个企业是一个非常好的、非常有希望的企业，我做合资公司的总经理管理全国市场，这么好的一个平台，也是对自己事业的提升，自己比较满意。

　　不管东芝、TCL有什么要求，他们放手让我干，表示对我是认可的。一个人能力能够发挥自己的能力，不受干扰的管理这就是最大的快乐，哪怕再累拿不到钱都可以。

　　第三，我们通过这一年的调整培训，员工的思维转变的问题现在在逐步逐步的改善，前一两年新来的大学生，现在很多人都可以提拔起来成为管理一个省的总经理了，员工的成长我感到很欣慰。

　　记者：对公司的未来您有什么规划。

　　何正贵：我提出来我们公司要分三步走，第一个生存指标，就是确保公司资产不流失，员工福利在行业里要比较高，队伍不散架。

　　第二个就是要在行业里面要受到承认。现在像中怡康、赛诺在统计数据的时候把东芝忽略了，东芝在这么大的一个舞台上没有名单，我认为就是自己再优秀也变得不优秀了。

　　解决生存问题，第二“加入俱乐部”，第三生产达到一定规模，就算比较成功的一个企业了。这个分三步走要在几年之内实现。

　　记者：预计需要多长时间。

　　何正贵：我预计要8到10年时间。

　　记者：也是一个很长的时间段了。

　　何正贵：像西门子、松下、伊莱克斯进入中国一、二十年，他们也才几十个亿，我说的8到10年比他们速度快多了(笑)。现在东芝的规模在4、5个亿。这4、5个亿基本解决了生存问题。第二个就是我们员工队伍稳定，吸收优秀人才，人才能够稳住，他们的待遇能够在行业里算比较高的，这两条要具备对未来才有基础。