亏损：国际化企业在劫难逃

　　国际化道路无可厚非，但亏损已成为国内企业国际化的关键词。

　　厦华电子董事长郭则理曾在一次采访中说，中国彩电企业面临的压力是双重的——生存与发展。可以说，在残酷的竞争环境下，家电企业犹如走钢丝，既要站稳，又要安全地走过去。因此，无论是为了生存还是发展，冒险或突进已是迫不得已。经过十几年的发展与行业整合，数个家电企业销售规模已达百亿，并在国内占据优势份额，在其发展触到“天花板”之时，向外扩张便是必然。

　　但是，国际化并购的先行者们都面临赢利难题。2004年，TCL并购法国汤姆逊彩电业务与阿尔卡特手机业务，TCL总裁李东生曾提出18个月扭亏的目标。但时至今日，TCL仍未在全局扭转亏损局势。

　　另一个曾经历国际化战略亏损的中国企业是联想。7月21日联想发布了第四财季财务报告，净利润出现了9.03亿港元的亏损，整个财年净利同比下跌了85%。其2005财年净利润比2004财年下滑了84.5%。杨元庆表示，联想要实现健康增长还需要3至5年。

　　事实上，国外企业的国际化过程也难逃亏损。宏碁为了进军北美市场曾承受多年的巨额亏损；索尼在收购哥伦比亚公司后1994年也曾出现27亿美元的巨额亏损；而LG进入中国市场十几年尚未实现赢利。

　　弥补“短板”的学费

　　在一定程度上，中国企业的国际化并购亏损之路是必然的，因为中国企业在品牌、生产、渠道上的优势局限在国内，在国际市场上要从头积累优势。况且，中国企业要实现真正的国际化，是不满足于加工低成本的贴牌产品的，而是要输出自主品牌。这个难度相当大。

　　细数中国企业国际化战略，不过三种：一是在海外自建生产基地，坚持自主品牌，如海尔；二是“蛇吞象”——国际化并购，如TCL；三是“借船出海”——与战略伙伴合作在海外销售，如长虹、美的、格兰仕等。

　　更多的企业选择的是第三种战略——不但因为风险小，最重要的是可以使中国企业低成本的生产优势在短期内发挥出来，从而获得收益。第一、第二种方式需要企业具备管理、技术、文化等多方面的综合素质，而长期在国内的市场环境中成长起来的企业，短期内则很难适应。这是企业木桶中的“短板”，弥补“短板”的投入是企业必缴的学费。

　　“中国企业不能等内功修炼好了再去国际化，而是要尽早地接受磨炼。”一位家电人士这样告诉记者。中国家电企业的国际化需要探索与实践，其中也包括各种打击和“摧残”，长虹就曾因挺进美国市场被战略伙伴欺骗损失37亿元。

　　国际化：财务指标“忽略不计”

　　在亏损成为国际化并购代名词的同时，美国著名咨询机构波士顿咨询有限公司提出这样一个观点：“财务指标是国际化的重要目标之一，而非衡量国际化成长性的标准。”波士顿认为财务指标评估并不科学，而且可能将企业引入短视的歧途。

　　波士顿认为国际化成长性有五大标准：组织全球化程度、国际化并购、融资能力、创新能力和国际品牌价值。财务指标不在其中。根据这些标准，波士顿从中国、印度、巴西等10个快速发展经济体国家3000多家新兴企业的名单中，筛选出极具成长性的100家企业，中国企业占到44家，包括TCL、联想、华为等。

　　可见，中国企业的国际化最重要的不是解决财务危机，而是要在以上五大标准上有所突破。波士顿强调：“品牌国际化是企业国际化持续发展的保障，也是成败与否的标志。中国企业缺少国际化实践经验，大多存在两大问题：一是缺乏均衡发展能力，一是品牌国际化投入不足。”

　　显然，中国企业要解决的难题是长期的。李东生因此慨叹：“大部分人都希望TCL的国际化能立竿见影，但国际化是一场持久战，绝对不能急功近利。”