对长江以南的消费者来说，金羚洗衣机是他们耳熟能详的品牌，有着较好的品牌美誉度，他不仅代表优良品质，也代表着良好的品牌形象。金羚洗衣机之所以在长江以南有着强势地位，这和他早期竞争中采取的推广策略有很大的关系。因为长江以北洗衣机品牌的密度相对较高，比如小天鹅，荣事达，海尔等品牌，都有着广泛的影响力。他们的存在无疑加大了金陵洗衣机开拓北方市场的难度，尤其是金羚洗衣机后来采取的重点强化战略，进一步弱化了金羚洗衣机在北方市场的知名度，因此长期以来金羚洗衣机在南方市场的优势地位就日渐突出。对于这一现状的形成及金羚洗衣机的发展历史，金陵洗衣机营销公司总经理罗学文给出了较为全面的阐述。

　　改革春风成就金羚华南市场地位
　　金羚洗衣机诞生于1979年，并研制出中国第一台自动型洗衣机，同时也是众多国内品牌中最早做波轮洗衣机的企业，自行研制的模糊控制技术被引用为国标。这一切均表明，金羚洗衣机创业之初就对技术表现出相当专注的精神，希望通过技术创新领先于市场潮流，并制定了“生产一代、储备一代、研制一代”的经营方针，努力将产品多元化和系列化，其中全自动洗衣机和双缸洗衣机是金羚集团的拳头产品。 金羚始终坚持科技创新，走科技兴厂的道路，坚持“创新者生，守旧者死”的开发方针，因此科技创新、产品创新、营销创新在金羚企业内蔚然成风。在其风潮的影响下，金羚洗衣机一度取得了骄人业绩。

　　而纵观金羚洗衣机的成长历史，金羚洗衣机的成功除和他一贯坚持的技术创新，质量为本的战略有关，也和他所经历的时代背景有很大的关系。1979年中国宏观经济环境处于改革开放的初期，生产力被巨大的释放，经济取得了较快的发展，被压抑许久的消费热情得到巨大释放，商品呈现出供不应求的局面，尤其是在80年代中期和90年代中期出现的两次通货膨胀，极大的促进了市场的需求。在消费电子领域更是如此。那时企业只要能生产出质量较好的产品就不愁卖不出去，自然卖出去的产品也能卖出个好价钱，中国的家电业也在那时得到很快的发展，并积累了大量的资本，为其后来的大举扩张创造了条件。这样的环境注定金羚洗衣机将会伴随改革开放的大潮阔步向前，良好的增长态势一直持续到1995年，当年实现近60万套的销量，波轮洗衣机销售方面在国内处于主导地位。就今天来讲，大的时代背景成就了金羚也制约了金羚的发展，金羚洗衣机在其20多年的成长历程中有过一帆风顺，也有过痛苦的煎熬！

　　市场变幻莫测，增长遭遇瓶颈
　　也许在这之前金羚洗衣机走过的路太顺，钱赚的太容易，经营的危机意识在企业内日渐薄弱。后来这种状况开始波及企业的管理层，面对过去良好的经营业绩，对后期市场发展的判断慢慢偏离大趋势，决策者的短期行为开始影响企业的发展。比如，95年下半年在中央电视台停止广告宣传，停止之前金羚洗衣机一度是中央电视台的标王。之所以停播，因为当时企业的经营层面认为金羚洗衣机处于供不应求的状态，广告做不做不会对市场形成大的影响，忽视了品牌传播对销售的广泛影响力，因此对市场错误判断导致了金羚销量停滞不前。

　　大的市场环境发生了变化也是金羚洗衣机停滞不前的一个因素，金羚洗衣机停止大量的推广费用之后，市场逐步由卖方市场向买方市场转变，尤其是国内经济经受97年亚洲金融危机之后，中国经济被迫进入收缩期，出口严重受到打击，很多出口型企业由海外转向国内市场销售，造成了国内商品的严重过剩，商品价格下降，国内的消费需求开始大幅下降，中国的市场进入了买方市场，消费者的需求开始变的更加挑剔。而紧随市场变化，把握市场先机的企业，在这个时期脱颖而出，与金羚洗衣机拉开了较大的差距。比如后起之秀海尔和小天鹅就是个中事例。这一时期也是中国洗衣机市场的第一轮整合期，一些市场中曾经活跃的品牌，因为不能适应市场的变化，被淘汰出局，洗衣机市场也逐渐形成寡头主导市场的格局。

　　金羚洗衣机虽然没有被整合下去，但生存已经受到了很大挑战，营销架构依然保持着高增长时期的组织架构，全国各地都有营销网点，而金羚洗衣机市场的销售重点区域已开始向长江以南集中，80%的销量来自国内20%的地区，华南地区成了金羚洗衣机的销售中心。摊子铺的过大，造成了投入和产出不成比例，处于高投入低产出的状态中，因为经营费用的上升使金羚洗衣机的盈利受到侵蚀，即使后来认识到自身的不足也很难进行大的市场投入，也缺乏丰厚的资源支持其大的市场推广活动。另一方面竞争的重心，已由单纯的产能，产品质量竞争，逐步向营销，组织管理，渠道等方面的竞争转变，系统性的竞争使生存下来的企业感到前未有的压力，如果没有良好的市场基础和资金积累，别说市场开拓，即便生存下来也是困难重重，因为整合后形成的一些行业巨头开始主导市场，他们不但有相对完善的营销体系，而且他们长期积累的品牌美誉度和规模效益也在市场竞争中积极的发挥作用。

　　面临以上困境，金羚洗衣机作为国内波轮洗衣机市场上一个老品牌，其市场影响力随时间的流逝已是江河日下，市场逐步萎缩，企业的负担越来越重，已举步危艰，直到03年才开始对营销体系进行脱胎换骨的改造。

　　大刀阔斧图变革，金羚驶上快车道
　　时间到了2002年，罗学文开始担任金羚洗衣机的销售老总，经过一番的市场调研，03年对金羚洗衣机的组织架构进行了调整，收缩战线，放弃一些市场基础不好的地区，比如03年把西北、东北、河北、江苏等市场的销售机构撤销，将有限的资源集中到金羚洗衣机的优势地区。销售人员也进行了精编，当前金羚洗衣机的营销人员仅有106人，而同类企业中的某一个品牌仅广州分公司就有200人左右，相比之下金羚洗衣机这样的组织架构不但节省了营销费用也提升了营销效率。产品结构调整方面：加快了产品更新换代的速度，突出产品的卖点，提高盈利机型在产品销售中的比重。同时2006年3月份金羚洗衣机进入滚筒洗衣机市场，进一步完善洗衣机的产品线。企业管理控制方面：严把成本控制关，优化招标体系，以市场需求为导向，研制适销对路的产品，坚持量利并行，不再单纯的把市场占有率作为企业经营的目标，没有利润的销量得到有力的控制。通过以上举措，金羚洗衣机的利润得到很大的提升，公司的运作逐步进入良性的状态，销量每年的增长率超过20%，05年内外销实现100万套，其中国内销售达到60多万套，并跃居中国洗衣机市场的前5名。

　　随着金羚洗衣机的实力不断增强，为实现06年116万台的销售目标(国内68万套，国外48万台)，金羚洗衣机开始扩大自己的销售区域，同时在中央电视台、各区域的电视台及国内主要的20列火车上投放了广告宣传来提升金羚洗衣机的形象。在区域的扩张方面开始进入江苏、浙江、四川和西北几省的市场。

　　人物印象：诚恳、朴实、干练是罗学文给人的第一印象，在接触的几个小时内，所谈论的都是关于工作上的事情，对工作极其的专注严谨，言谈举止间给人一种雷厉风行的紧迫感，办事效率极高，这一点还可以从他工作时间的安排上看出，工作和生活的时间没有严格的区分，生活既工作。而且作为一个企业的老总，他习惯了一个人出行，不喜欢带随从，这和一些同类公司的老总出行时的前赴后拥形成了显明的对比，这在他看来这样做不仅能为企业节省业务费用，而且能提高办事效率。况且他有能力应对生产、技术、营销等方面出现的问题，毕竟1992年就开始进入了金羚洗衣机，负责了五年的技术生产，对生产制造的每一个环节都了如指掌，曾经靠其好钻研的精神，在进入金羚之初就对生产流程的11个环节提出了改进措施，使每个环节比过去至少节省6-7元。97年开始负责金羚销售分公司的营销工作，该销售公司每年的销量占到公司总销量的三分之一。因此罗学文丰富的经历为他更好的担当重任奠定了坚实的基础，2002年被提拔为国内销售公司总经理，踏上新征程的同时，未来也给他提出了更为严峻的考验。