我是2003年进入樱花集团的，来到河南发现，河南小家电市场的潜力比较大，竞争也相当的激烈。2003年樱花在河南的销售额是400多万，2004年的销售额提升为500多万。相对来说销量不是太高，增长速度也不是太快。

    我个人认为，这与我们樱花产品的定位有着莫大的关系，樱花产品定位在市场上相对高一些，在以前的价格战中，其他品牌大搞降价的时候，樱花的价位基本没有下调。这和企业的文化有关，樱花不做低端市场，是因为想长期做下去，不能做伤害自身品牌的事。

    其实，在我接手之前，公司并没有重视河南等中部地带，存在着一个很大的历史遗留问题，那就是前期的售后服务做的并不太理想，樱花也只是在我进入河南以后才真正重视。樱花的宗旨是服务做到哪，销售做到哪！因为现在消费者对服务这块比较敏感，只有服务跟上去了，销量才能够提上去。当时，樱花考虑，1995年到2005年主要是在江浙沪沿海城市发展，相对来说江浙沿海城市经济发展速度比较快，只有等内陆经济有了较大的飞跃，樱花再全面进入内陆市场，故而前期投入较少，销售也并不十分理想。当然我也认为，虽然在河南小家电市场上，樱花进入的时间稍晚了些，不过以樱花的品牌知名度和产品的质量来看要赶上来还是比较容易的。

    过去樱花的业绩主要是依靠外围的代理商，并没有过多的进入郑州等核心市场，而销量如果想快速上升的话还是需要靠中心城市这块，只有增加对中心城市的投入，销量才能快速提升上去！因此在03年到04年间我把主要的精力投入到做好基础工作上，加强中心城市的渠道开发，重新寻求及规范代理商。根据总公司的市场策略，2005年将大力投入河南市区市场，在江浙沪地带基础搞好之后争取在未来的10年内把内陆市场做到现在的江浙沪市场一样好。目前来看相关工作已经基本落实了，总公司今年也表态将会协助进入内陆市场。现在我们把烟、灶、消作为第一目标，渠道主要是在连锁卖场、超市和百货商场。但目前河南市场虽然消费潜力比较大但消费水平相对来说比较低，因此我们将更多地考虑如何根据地区和代理商的势力来做市场，有的地区会全线放开，有的地区分开做。

    2005年我们的目标是要做到600万，也许相对其他品牌来说我们的量做的并不是很大，而且增长的量也比较少，但我们樱花是通过集中资源优化某一个城市，一个个巩固，一个个开发，企业要想有发展，路不弯才能发展下去！而且我认为定位是关键，只有定位好了，发展的空间才会大，目标才会离我们越来越近。目前我们定位在高端这块，客户群也是高端，我们樱花在烟灶市场目标是市场的前三名。

    目前，樱花的售后服务和诚信已得到了河南消费者的认同。这是打开河南市场的最佳时期。